Напишу о паузе между стратегической сессией и началом изменений. Напишу, потому что знаю по своим клиентам, что эта пауза может стать очень длительной, вплоть до нескольких лет.
Начнем сначала. Если мы формулируем полноценную стратегию, с верхнеуровневым планом внедрения, базирующуюся на актуальных и проверенных данных, такая стратегия занимает от 5 до 10 дней работы команды по ее разработке, не считая множества дней подготовки и проверки данных. Если же у вас ушло целых 4-8 часов на одну страт.сессию, то эта история вообще не в счет — это разговоры о разговорах о стратегии.
Я заметил, что нормальный период эйфории после завершения работы по разработке стратегии занимает в среднем 6-12 месяцев.
Что же происходит? Мы настолько обрадовались тому, что договорились на относительно верхнем уровне, что нам кажется, что часть работы уже выполнена.
Контраст между радостью от наличия стратегии и началом реальной работы напоминает первый день после свадьбы: много забот и мало поводов для веселья.
Каким бы ни был крутым консультант, проводящий стратегическое планирование, он не доберется до всех конфликтов нижнего уровня.
Что я имею в виду? Многие договоренности на верхнем уровне звучат разумно и здраво. Вопрос, какое количество конфликтов они породят на уровне нижнем? Сколько сотрудников обалдеет от принятых решений и того, как они повлияют на их работу?
Большинство подобных нюансов проясняется в начале реальной работы над стратегией. Тогда, когда пересматриваются сегментации рынков, области ответственности подразделений, пересматриваются подходы к продвижению и продажам, пересматриваются продуктовые портфели.
Наличие опытного консультанта во время этого перехода может его, во-первых, сократить, во-вторых, смягчить. Поскольку зная, что впереди дофига работы и мало радостей, консультант может аккуратно подготовить команду, объясняя и планируя встречи по прояснению стратегических договоренностей.
Все мы знаем, что первые результаты стратегических изменений не торопятся себя проявить, и занимают часто не месяцы, но годы, и поэтому особенно важны те самые quick wins.
Подход который использую, я условно называю «pay it forward». В чем он состоит? Ты просто честно предупреждаешь руководителей, что будет очень непросто, что результаты будут не скоро, что количество работы ощутимо увеличится по сравнению с «до-стратегическим» периодом.
Но мы БУКВАЛЬНО ДОЛЖНЫ поселить уверенность в будущем успехе среди наших подчиненных, которые станут транслировать его дальше. То есть руководители не просто должны обосновать для подчинённых необходимость запланированных изменений, но ещё и вдохновить на их исполнение.
Отсюда и pay-it-forward. Сделай сперва сам то, чего ожидаешь от подчинённых. Версия «я сейчас объясню как теперь надо поступать, а сам пойду действовать как всегда», никогда не взлетает.
Простите за циничность, но в большинстве случаев бурная активность тех, кто не готов к изменениям, направлена целиком и полностью на то, чтобы доказать всем окружающим, что бурная активность к желаемому результату не приводит. Бывали свидетелями подобного? Я часто бывал.
Поэтому мы создаем перечень «quick wins», мы пересматриваем процессы и своим примером показываем всем, что все силы отдаем на достижение запланированного успеха, и показываем, что усилия приносят плоды.
Также помним, что все сотрудники слышали о проводимой страт.сессии, и если никаких новостей не следует целых полгода или около, для сотрудников это сообщение о том, что мы, собственно, никуда не торопимся…
Понятно, что Москва не сразу строилась. Но если мы, как Компания, способны реально приступить к изменениям сразу после планирования, мы отменяем ту ломку, которая нас ожидает после завершения паузы.
Помните, обещать, не значит жениться?)
Так вот практический совет: если не готовы жениться, не произносите фразу «стратегическая сессия» во всеуслышание, а тихо и без помпы проведите её в лесу. Это даст вам время поразмыслить, не снижая веру компании в свою способность меняться.
