Когда группе руководителей нужно что-то решить, самым результативным способом для достижения желаемого результата была и остаётся стратегическая сессия. Этот формат довольно универсальный, и в его рамках мы можем прорабатывать вопросы вознаграждения, позиционирования, планирования ключевых проектов и многое другое. По сути стратегическая сессия подразумевает пересмотр либо разработку наиболее важных для компании аспектов деятельности, либо ее планирования, проводящийся ключевыми руководителями и собственниками. Однако форматы проведения стратегических сессий — разные. Какие они бывают и в чем преимущества каждого, об этом и поговорим.
На данный момент существуют два основных подхода к управлению группой в процессе работы над совместной задачей — это модерация и фасилитация. Они отличаются ролью управляющего процессом, то есть модератора или фасилитатора. Оба специалиста руководят сессией и ведут команду к получению совместного результата. Отличие в том, что модератор обязан быть экспертом в обсуждаемом вопросе. Он сам решает, куда направить внимание группы в данный момент, и насколько результат уже «достаточно хорош». Проще говоря, модератор — хозяин экспертного обсуждения. Роль фасилитатора кардинально отличается от модератора тем, что он НЕ обязан быть знатоком в поставленном вопросе. Часто он вообще не касается сути самого предмета обсуждения. Такой специалист отвечает за процесс, за динамику и за то, что группа сама, наилучшим образом, дойдет до качественного результата. Если модератор в основном управляет созданием смыслов, то фасилитатор управляет процессом и форматами для создания смыслов.
Теперь обсудим структуру стратегических сессий и применим к ним наше понимание форматов модерации и фасилитации.
В зависимости от целей и задач организации, я использую в работе более десятка разновидностей стратегических сессий. Сейчас предлагаю рассмотреть пример полноформатного подхода, где мы готовы в один заход, либо несколько итераций, сформулировать всю стратегию целиком. Она включает в себя:
- видение собственников,
- ключевые стратегические артефакты (видение, миссия, ценности),
- позиционирование и уникальное торговое предложение,
- бизнес-модель,
- операционную модель,
- принципы работы и принятия решений,
- принципы и правила управления компанией,
- описание ключевых клиентов, продуктов, рынков, каналов сбыта, конкурентов ( здесь же принципы сегментации, которые необходимы, такие как сегментация рынков, целевых клиентов, продуктов, каналов сбыта, конкурентов).
Задача не из простых, поэтому важно ответить на вопрос: что из перечисленных элементов стратегии возможно разработать в фасилитационном формате? Рискну предположить, что не более 10-15% вышеописанного. Поясню, почему: чтобы понимать, насколько полученный результат соответствует ожиданиям и ценностям компании, специалист по разработке стратегии обязан постоянно его оценивать. Насколько данное позиционирование целостно? Насколько оно попадает в потребности целевой аудитории? Насколько точно и кратко описана миссия? Смогут ли сотрудники на ее основании и без посторонней помощи принимать решения? Является ли миссия четким ориентиром к принятию сложных решений? Все эти и многие другие вопросы — глубокая экспертиза, которой должен обладать тот, кто ведет группу к подобному результату.
Значит ли это, что проведение стратегических сессий противопоказано в формате фасилитации? Нет, не значит. Но я точно могу сказать, что фасилитатор без опыта разработки, планирования и внедрения стратегии, не способен гарантировать качественный результат. Такой специалист не сможет осознанно направлять команду к желаемой точке “Б” и целому перечню устойчивых ориентиров для успешного развития компании.
Результат фасилитатора, который взялся за проведение стратегической сессии, напрямую зависит от уровня экспертизы самой команды. Если она высока, вероятность получения желаемых итогов есть, но не гарантирована. Я считаю, что отсутствие экспертности в разработке стратегии — ключевое ограничение для фасилитатора.
Теперь представим, что наш фасилитатор провёл массу стратегических сессий в роли модератора, знаком со всеми стратегическими артефактами и обладает колоссальным опытом в бизнесе. Это существенно изменит ситуацию. Такой специалист сможет в любой момент выйти из роли фасилитатора и задать модерационные вопросы: «А почему команда не учитывает потребности клиентов в данном сегменте? А где детальное описание продуктов-локомотивов? Почему мы остановились на поверхностном описании ценностей, если хотим довести их до уровня поведения, которое ожидаем от сотрудников?» Все эти вопросы именно модерационные и подразумевают ответственность специалиста за качество конечного результата. Фасилитатор в свою очередь задаст следующие вопросы: “Насколько команда учитывает потребности клиентов в данном сегменте? Насколько мы готовы двигаться дальше без детального описания продуктов-локомотивов? Насколько мы проработали ценности и готовы двигаться дальше?” То есть фасилитатор переносит ответственность за принятие решения на команду. Это прекрасно с точки зрения развития команды, но если команда не достаточно разбирается в вопросе и придет к неверному умозаключению, фасилитатор не будет переубеждать команду в обратном, и это главное различие данных двух ролей.
Двигаемся дальше. Мы уже поняли, что стратегическая сессия — вещь экспертная. Без предметных знаний в ней мы можем разработать “красивую красоту”, которая своей основной задачи выполнять не будет. Теперь добавлю еще одно утверждение: полноформатная стратегическая сессия — вещь структурная. То есть она подразумевает последовательность разработки множества созависимых элементов. Каждый из них должен обладать определенными характеристиками, чтобы считаться валидным, достаточным, проработанным, готовым к использованию.
А теперь представьте, что наш фасилитатор с большим опытом работы в стратегии взялся разрабатывать видение, миссию и ценности в рамках фасилитационных методик. Возможно ли это? В принципе да. Но возможно ли здесь обойтись только методиками фасилитации? Нет, не возможно. Давайте рассмотрим один пример детально.
Возьмем разработку видения компании. Здесь обычно участвуют собственники и топ-менеджеры. Некоторые методики также подразумевают и вовлечение некоторых сотрудников уровня специалистов и менеджеров. Собрав всех участников, наш фасилитатор-модератор предложит ответить присутствующим на серию вопросов. Поскольку команда по разработке видения компании может достигать (редко, но бывает) десятков человек, наш эксперт может применить в данном случае инструменты фасилитации, где каждый участник предложит свои ответы на вопросы. То есть элементы фасилитации в данном случае весьма уместны. Но дальше, чтобы сформулировать финальную версию видения, нужно передать инициативу собственникам, и здесь нашему фасилитатору просто необходимо стать экспертом, который ведет собственников по четко определенному сценарию и далее проверяет результат на соответствие критериям качества.
Разработка стратегии управления предприятием возможна в фасилитационном формате. Я сам неоднократно это реализовывал. Был даже случай, когда собственник, будучи искренним демократом, попросил передать больше ответственности за формулирование видения фирмы сотрудникам. Тогда, невзирая на несоответствие классической методологии, мы все-таки реализовали разработку видения и миссии в составе 65 человек. Вот тогда я и использовал формат фасилитации. Я разделил участников на команды и предложил каждой разработать их собственные артефакты. Далее мы объединили результаты команд в общую канву.
Однако ответственность за конечный результат лежит на эксперте, который работает со стратегическими артефактами. В моем примере работы в фасилитационном формате, мы еще несколько месяцев договаривались о финальном прочтении всех артефактов.
Таким образом, фасилитация как формат может дополнить и повысить ценность результата некоторых элементов стратегических сессий, которые требуют совместной работы над созданием смыслов. Но фасилитация не может заменить модерацию, которая нужна для дальнейшей работы с полученным содержанием, его приоритизацию, отбор, систематизацию и прочие экспертные манипуляции со стратегическим контентом.
Вывод моих рассуждений такой: полноформатную стратегию невозможно разработать с помощью исключительно инструментов фасилитации. Однако этот вариант уместен для проведения некоторых этапов разработки, либо их частей. Разработка и внедрение стратегий наиболее успешно реализуются, когда именно модерация используется как ключевой инструмент управления групповой динамикой.