Главная страница
Стратегия и ее внедрение
Коучинг первых лиц
Развитие руководителей
Центр знаний
Обо мне
Контакты
+7 965 434 86 29 (РФ) +375 29 681 97 54 (РБ)
sales@denissanko.com
Готовы объединить команду и создать картину желаемого будущего? Выявить боли и узкие места бизнеса

Стратегические сессии на основе лучших международных практик

Преодолеть барьеры старых подходов и создать новые перспективы для своей организации. Масштабироваться, выйти на новые рыночные сегменты, разработать антикризисные меры.
15 лет опыта проведения стратегических сессий в США, Европе и Юго-Восточной Азии
Опыт работы с компаниями численностью от 50 до 60 000 человек
Опыт в 14 отраслях, включая IT, FMCG, автопром, пищевую и непищевую розницу
Проведение сессий на русском и на английском языках
Глубоко вникаю в суть проблемы и не позволяю клиенту пойти на полумеры
Разработка уникального сценария сессии под ваш запрос
Получить коммерческое предложение
Давайте уточним ваши цели!
Шаг:1
Решить сложную задачу
01
Выявить боли и узкие места бизнеса
Обозначим области, которые в первую очередь требуют внимания
Услышим различные мнения руководителей и объединим их в единую картину желаемого будущего
02
Найти прорывное решение
Найдем такое решение, которое радикально изменит ситуацию на рынке в вашу пользу
Запланируем его исполнение и соберем команду, которая его воплотит
03
Распланировать сложный проект
Обеспечим успех ключевого проекта, от которого во многом зависит будущее компании
Сплотим команду вокруг его исполнения
04
Объединить и зажечь команду
Разрешим внутренние противоречия в коллективе и объединим участников под одним флагом
Продумаем такие правила игры, чтобы множество вопросов решались сами по себе, в рамках данных правил
05
Сделать критически важный выбор
Найдем наилучшее решение среди множества альтернатив
Проработаем несколько сценариев развития событий и подготовимся к нескольким из них
06
Трансформировать или перезапустить проект
Не все крупные и сложные проекты взлетают сразу, иногда приходится переосмыслить ценность проекта и подход к его реализации
В этом случае мы критически рассмотрим цели и задачи проекта, выгоды и ожидаемые результаты
Создадим новые смыслы и зажжем команду идеей выполнения проекта
Шаг:2
Создать или обновить стратегию
Шаг:3
Внедрить стратегию
Предлагаем обсудить ваш запрос на проведение стратегических сессий
Спасибо!
Ваше сообщение успешно отправлено.
Отправить еще
РЕЗУЛЬТАТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ: КАК БЫЛО И КАК СТАНЕТ ПОСЛЕ?
Как было
Как станет после
Как было
Различное понимание текущей ситуации среди собственников и руководителей
Различное видение того, что нужно делать и куда двигаться дальше
Расфокусировка и низкая результативность большинства членов команды
Растущая неудовлетворенность подчиненных из-за отсутствия общего плана действий
Те, кто не готовы бездействовать, действуют, но не находят поддержки коллег, так как общего плана нет
Как станет после
Общее видение будущего, общие цели, четкие планы действий
Вовлеченность и общность команды - понятно куда и как двигаться дальше
Собранность и высокая мотивация к достижению целей
Ясность того, как стратегические цели достигаются усилиями различных отделов и подразделений
Взаимопомощь и готовность поддержать друг друга. Сонастроенность различных подразделений, объединенных общими целями.
РЕАЛЬНЫЕ КЕЙСЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТСЕССИЙ
Название компании и конкретные результаты сессий не обозначаются в связи с договоренностями о конфиденциальности
01
Пересмотр позиционирования в кризис. Федеральная непищевая розница
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Текущая стратегия компании стала неактуальна.
  • Экономическая и гео-политическая ситуации изменились радикально, это повлияло и на рынок.
  • Работать привычным образом не представляется возможным.
  • Генеральный директор решил провести стратегическую сессию и найти ответы на следующие вопросы: На какую целевую аудиторию нужно ориентироваться в ближайшее время и в долгосрочной перспективе? Какую уникальную ценность можно предложить клиентам? Как можно донести до них предложение и каким оно должно быть, чтобы аудитория выбрала эту компанию?
Двухдневная стратегическая сессии:
  • Первый день работали в командах.
  • Участники искали вдохновляющие истории о компании и определяли целевую аудиторию на "турбулентный" период.
  • Второй день посвятили мозговому штурму по выработке новых идей для формирования уникального конкурентного преимущества.
  • Кроме того команда разработала описание ценностей для целевых клиентов и определила основные проекты, которые отвечают за изменения в компании.
  • Нет плана действий в новой реальности.
  • Текущая стратегия не актуальна.
  • Команда разобщена и демотивирована.
  • Нужно сплотить команду, признать происходящее, прояснить области, в которых можно влиять на ситуацию.
  • Важно принять решение о том, какой компания должна быть, чтобы сохранить и усилить свою конкурентоспособность.
  • Есть желание Генерального Директора вовлечь первую и вторую линейку подчинения в обсуждение, чтобы совместно принимать решения.
  • Провели установочную встречу с генеральным директором: определили цели, согласовали подход, разработали уникальную структуру двухдневной сессии.
  • После этого провели индивидуальные интервью по видеосвязи со всеми участниками (24 человека).
  • Объединили мнения и рекомендации участников в общее резюме, с которым мы работали на выездной стратегической сессии.
  • За два дня составили список идей и проектов, которые будут поддерживать изменения.
  • Команда вновь объединилась, уровень доверия между сотрудниками значительно вырос.
  • Во время интервью было озвучено 215 предложений по изменениям, более 50 детально описали во время стратегичской сессии.
  • Участники составили приоритизированный план действий, 4 варианта описания Уникального Торгового Преимущества, 4 варианта описания целевых клиентов.
Заказать стратсессию
Работа сделана полностью, очень качественная подготовка. Мы получили больше, чем ожидали.
01
Пересмотр позиционирования в кризис. Федеральная непищевая розница
Исходная ситуация
  • Текущая стратегия компании стала неактуальна.
  • Экономическая и гео-политическая ситуации изменились радикально, это повлияло и на рынок.
  • Работать привычным образом не представляется возможным.
  • Генеральный директор решил провести стратегическую сессию и найти ответы на следующие вопросы: На какую целевую аудиторию нужно ориентироваться в ближайшее время и в долгосрочной перспективе? Какую уникальную ценность можно предложить клиентам? Как можно донести до них предложение и каким оно должно быть, чтобы аудитория выбрала эту компанию?
Решение
Двухдневная стратегическая сессии:
  • Первый день работали в командах.
  • Участники искали вдохновляющие истории о компании и определяли целевую аудиторию на "турбулентный" период.
  • Второй день посвятили мозговому штурму по выработке новых идей для формирования уникального конкурентного преимущества.
  • Кроме того команда разработала описание ценностей для целевых клиентов и определила основные проекты, которые отвечают за изменения в компании.
Вводные
  • Нет плана действий в новой реальности.
  • Текущая стратегия не актуальна.
  • Команда разобщена и демотивирована.
  • Нужно сплотить команду, признать происходящее, прояснить области, в которых можно влиять на ситуацию.
  • Важно принять решение о том, какой компания должна быть, чтобы сохранить и усилить свою конкурентоспособность.
  • Есть желание Генерального Директора вовлечь первую и вторую линейку подчинения в обсуждение, чтобы совместно принимать решения.
Действия
  • Провели установочную встречу с генеральным директором: определили цели, согласовали подход, разработали уникальную структуру двухдневной сессии.
  • После этого провели индивидуальные интервью по видеосвязи со всеми участниками (24 человека).
  • Объединили мнения и рекомендации участников в общее резюме, с которым мы работали на выездной стратегической сессии.
  • За два дня составили список идей и проектов, которые будут поддерживать изменения.
Полученный результат
  • Команда вновь объединилась, уровень доверия между сотрудниками значительно вырос.
  • Во время интервью было озвучено 215 предложений по изменениям, более 50 детально описали во время стратегичской сессии.
  • Участники составили приоритизированный план действий, 4 варианта описания Уникального Торгового Преимущества, 4 варианта описания целевых клиентов.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Работа сделана полностью, очень качественная подготовка. Мы получили больше, чем ожидали.
02
Выход из кризисной ситуации. Пищевое производство
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Недобрососвестная конкуренция на пищевом рынке: производственная компания намеренно занизила цены на продукцию.
  • Остальным игрокам пришлось буквально выживать, получая минимальную прибыль.
  • Чтобы понять, как реагировать на ситуацию и разработать подробный план действий, было решено провести стратегическую сессию.
  • Двухдневная стратегическая сессия.
  • В первый день синхронизировали видение собственника, генерального директора и топ-менеджеров.
  • Прояснили текущую ситуацию и сформулировали, какой именно информации не хватает для принятия решений.
  • Определили ответственных за подготовку нужных материалов и предложений.
  • Второй день стратсессии провели через 3 недели, чтобы у участников было достаточно времени для сбора и анализа важных дополнительных вводных.
  • Во второй день разработали детальный план ответных действий в сложившейся ситуации.
  • Противоречивость взглядов на ситуацию среди руководителей компании.
  • Несогласованность действий между подразделениями.
  • Ощутимый разлад в коллективе и непонимание, как действовать в сложившейся ситуации.
  • У собственника было не только желание быстрее вернуться к привычному уровню маржинальности бизнеса, но и понимание, что решение нужно принять максимально быстро, потому что финансовые показатели падали буквально каждый день.
  1. Провел интервью с собственником компании, генеральным директором и всеми его заместителями.
  2. Результаты всех интервью обсуждали на стратегической сессии. Это дало возможность быстро сформулировать ожидания собственника и предварительные варианты выхода из ситуации.
  3.  Распределили рамки решения проблемы и ожидаемые результаты от нашего сотрудничества.
  4.  Провели два очных дня стратегической сессии с участием собственника, генерального директора и четырнадцати руководителей.
  5.  Пересмотрели бизнес-модель для формирования различных сценариев ценового позиционирования.
  6.  Провели финансовое моделирование 4-х вариантов изменения цены.
  • Сформулировали устойчивую конкурентную стратегию на ближайшие 2 года. Это позволит удержать целевой диапазон рентабельности капитала.
  • Сюда вошли инициативы по оптимизации затрат (в том числе работа с поставщиками) и прояснению областей ответственности сотрудников компании.
  • В краткосрочной перспективе определили приоритеты и распределили роли внутри команды.
  • Обозначили перечень основных проектов, максимально влияющий на ценовое позиционирование.
  • Определили каналы сбыта продукции, зафиксировали целевые доли распределения сбыта по каждому из каналов, разработали подход взаимодействия с каналами сбыта. - Приоритизировали целевые рынки и определили стратегию поведения на каждом из них (объемы, цены, типы продукции, условия работы).
Заказать стратсессию
Профессиональное ведение мероприятия и модерация дискуссий. Четкая работа по формулированию целей и задач, консолидация и интерпретация комплексных данных. Мы очень довольны результатом!
02
Выход из кризисной ситуации. Пищевое производство
Исходная ситуация
  • Недобрососвестная конкуренция на пищевом рынке: производственная компания намеренно занизила цены на продукцию.
  • Остальным игрокам пришлось буквально выживать, получая минимальную прибыль.
  • Чтобы понять, как реагировать на ситуацию и разработать подробный план действий, было решено провести стратегическую сессию.
Решение
  • Двухдневная стратегическая сессия.
  • В первый день синхронизировали видение собственника, генерального директора и топ-менеджеров.
  • Прояснили текущую ситуацию и сформулировали, какой именно информации не хватает для принятия решений.
  • Определили ответственных за подготовку нужных материалов и предложений.
  • Второй день стратсессии провели через 3 недели, чтобы у участников было достаточно времени для сбора и анализа важных дополнительных вводных.
  • Во второй день разработали детальный план ответных действий в сложившейся ситуации.
Вводные
  • Противоречивость взглядов на ситуацию среди руководителей компании.
  • Несогласованность действий между подразделениями.
  • Ощутимый разлад в коллективе и непонимание, как действовать в сложившейся ситуации.
  • У собственника было не только желание быстрее вернуться к привычному уровню маржинальности бизнеса, но и понимание, что решение нужно принять максимально быстро, потому что финансовые показатели падали буквально каждый день.
Действия
  1. Провел интервью с собственником компании, генеральным директором и всеми его заместителями.
  2. Результаты всех интервью обсуждали на стратегической сессии. Это дало возможность быстро сформулировать ожидания собственника и предварительные варианты выхода из ситуации.
  3.  Распределили рамки решения проблемы и ожидаемые результаты от нашего сотрудничества.
  4.  Провели два очных дня стратегической сессии с участием собственника, генерального директора и четырнадцати руководителей.
  5.  Пересмотрели бизнес-модель для формирования различных сценариев ценового позиционирования.
  6.  Провели финансовое моделирование 4-х вариантов изменения цены.
Полученный результат
  • Сформулировали устойчивую конкурентную стратегию на ближайшие 2 года. Это позволит удержать целевой диапазон рентабельности капитала.
  • Сюда вошли инициативы по оптимизации затрат (в том числе работа с поставщиками) и прояснению областей ответственности сотрудников компании.
  • В краткосрочной перспективе определили приоритеты и распределили роли внутри команды.
  • Обозначили перечень основных проектов, максимально влияющий на ценовое позиционирование.
  • Определили каналы сбыта продукции, зафиксировали целевые доли распределения сбыта по каждому из каналов, разработали подход взаимодействия с каналами сбыта. - Приоритизировали целевые рынки и определили стратегию поведения на каждом из них (объемы, цены, типы продукции, условия работы).
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Профессиональное ведение мероприятия и модерация дискуссий. Четкая работа по формулированию целей и задач, консолидация и интерпретация комплексных данных. Мы очень довольны результатом!
03
Пересмотр приоритетов. Международная дистрибьюторская компания
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Гео-политическая ситуация серьезно отразилась на логистических процессах компании: нарушились международные цепочки поставок, обнулились договоренности с поставщиками и транспортными компаниями.
  • Выручка и прибыль оказались под угрозой.
  • Бизнесу нужно определиться с актуальными целями и разработать способы их достижения.
  • Собственники компании приняли решение - провести стратегическую сессию для разработки целей и плана действий.
  • Четырехдневная стратегическая сессия для проработки целей и подходов к их реализации.
  • Распределили подготовку решений между руководителями подразделений, таким образом, все направления были предварительно проработаны.
  • Сами решения принимались на стратегической сессии в процессе командного обсуждения.
  • В сессию были встроены инструменты командообразования.
  • Не понятно, где именно приобретать продукцию в новой реальности, и кто несет отвественность за основные направления закупки.
  • Не ясно, как управлять новыми рисками.
  • Нет координации между централизованными закупками всей компании и региональными закупками, которые проводят представительства каждой страны отдельно.
  • Собственник желает сохранить докризичный уровень прибыльности и выручки. Это значит, что перед командой стоят амбициозные цели.
  • Проведена комплексная консультация с заказчиком по проработке и подготовке материалов для обсуждения и принятия решений.
  • Определена последовательность презентаций, где руководители представили свои проекты.
  • Определен подход к обсуждению и принятию решений, обозначены правила игры.
  • Проведена четырехдневная стратегическая сессия, в рамках которой рассмотрены и приняты все основные решения.
  • Существенно вырос уровень доверия и сплоченности команды: представители регионов ранее редко взаимодействовали друг с другом.
  • Найдены ответы на главные вопросы: как структурировать логистику, как выбрать и оценить новые направления развития и новые рынки, какие затраты можно оптимизировать, какие статьи расходов - упразднить.
  • План действий разработан с непосредственным участием всех исполнителей
Заказать стратсессию
Вы очень помогли нам со структурированием подготовительных мероприятий и разработкой плана сессии. Хочется отметить вашу способность удерживать команду в рамках плана обсуждения несмотря на высокий градус и сложность дискуссии.
03
Пересмотр приоритетов. Международная дистрибьюторская компания
Исходная ситуация
  • Гео-политическая ситуация серьезно отразилась на логистических процессах компании: нарушились международные цепочки поставок, обнулились договоренности с поставщиками и транспортными компаниями.
  • Выручка и прибыль оказались под угрозой.
  • Бизнесу нужно определиться с актуальными целями и разработать способы их достижения.
  • Собственники компании приняли решение - провести стратегическую сессию для разработки целей и плана действий.
Решение
  • Четырехдневная стратегическая сессия для проработки целей и подходов к их реализации.
  • Распределили подготовку решений между руководителями подразделений, таким образом, все направления были предварительно проработаны.
  • Сами решения принимались на стратегической сессии в процессе командного обсуждения.
  • В сессию были встроены инструменты командообразования.
Вводные
  • Не понятно, где именно приобретать продукцию в новой реальности, и кто несет отвественность за основные направления закупки.
  • Не ясно, как управлять новыми рисками.
  • Нет координации между централизованными закупками всей компании и региональными закупками, которые проводят представительства каждой страны отдельно.
  • Собственник желает сохранить докризичный уровень прибыльности и выручки. Это значит, что перед командой стоят амбициозные цели.
Действия
  • Проведена комплексная консультация с заказчиком по проработке и подготовке материалов для обсуждения и принятия решений.
  • Определена последовательность презентаций, где руководители представили свои проекты.
  • Определен подход к обсуждению и принятию решений, обозначены правила игры.
  • Проведена четырехдневная стратегическая сессия, в рамках которой рассмотрены и приняты все основные решения.
Полученный результат
  • Существенно вырос уровень доверия и сплоченности команды: представители регионов ранее редко взаимодействовали друг с другом.
  • Найдены ответы на главные вопросы: как структурировать логистику, как выбрать и оценить новые направления развития и новые рынки, какие затраты можно оптимизировать, какие статьи расходов - упразднить.
  • План действий разработан с непосредственным участием всех исполнителей
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Вы очень помогли нам со структурированием подготовительных мероприятий и разработкой плана сессии. Хочется отметить вашу способность удерживать команду в рамках плана обсуждения несмотря на высокий градус и сложность дискуссии.
04
Ежегодная актуализация стратегии. Производство измерительных приборов
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Собственник компании по производству высокоточной измерительной техники решил проводить ежегодные стратегические сессии по актуализации стратегии.
  • Участники достигли согласованности видения.
  • Определили стратегические цели на 3 года.
  • Несколько топ-менеджеров, которые не разделяли картину мира остальной команды, уволились по собственному желанию в течение нескольких месяцев после стратегической сессии.
  • Коллектив вернулся в состояние "команда".
  • Были выбраны основные целевые рынки, пересмотрен подход к продажам.
  • Большинство наболевших вопросов были проработаны. Команда стала готова к новому старту. Нужно было определить основные цели и задачи компании на следующий календарный год, принять ключевые решения и согласовать общий план действий со всеми руководителями.
  • Провели двухдневную стратегическую сессию, где уточнили основные ориентиры развития, выбрали приоритеты на следующий год и проработали те проекты, которые отвечают за успешную реализацию основных целей.
  • В данной сессии было важно обновить общее определение "успеха" и заручиться поддержкой команды, с учетом текущей ситуации и тенденций на целевых рынках.
  • Стабильная производственная компания, со сбытовой структурой в разных странах.
  • Собственник управляет компанией совместно с генеральным директором.
  • В целом система управления выстроена, стратегические сессии проводятся периодически.
  • Собственник желает выйти из роли модератора сессий, так как понимает, что сильно влияет на результат своим авторитетом и стилем управления.
  • Есть потребность проработать несколько уровней: общий стратегический (в каких странах и продуктах развиваться), и тактический (как именно данные договоренности исполнять).
  • Проведены 2 интервью с собственником и генеральным директором.
  • Подготовлен план встречи, который учитывает взаимосвязь тем для обсуждения и принятия решений.
  • Определены ожидаемые результаты и длительность каждого блока обсуждения.
  • Выделено время на командную рефлексию для ответа на вопрос: "Насколько качественно мы отработали и что можно улучшить?"
  • Проведены две однодневные гибридные сессии (часть участников очно, часть удаленно), с участием топ-менеджеров, генерального директора и собственника компании (всего 10 человек).
  • По результатам сессии создан отчет, в котором зафиксировали все договоренности.
  • Предложения были разработаны в двух плоскостях: 1. рекомендации в области реализации стратегии, 2. рекомендации по развитию команды.
  • Приняты решения по трем основным рынкам и двум продуктам, один продукт снят с производства.
  • Рассмотрены 5 предложений.
  • Проработан детальный план каждого из направлений развития.
  • Решены все спорные вопросы, руководители поддерживают разработанный план.
  • Команда воодушевлена и готова к достижению поставленных целей.
Заказать стратсессию
Системно! Четкий формат, мы все успели и пришли к решению вместе, без изнурительных излишних дискуссий.
04
Ежегодная актуализация стратегии. Производство измерительных приборов
Исходная ситуация
  • Собственник компании по производству высокоточной измерительной техники решил проводить ежегодные стратегические сессии по актуализации стратегии.
  • Участники достигли согласованности видения.
  • Определили стратегические цели на 3 года.
  • Несколько топ-менеджеров, которые не разделяли картину мира остальной команды, уволились по собственному желанию в течение нескольких месяцев после стратегической сессии.
  • Коллектив вернулся в состояние "команда".
  • Были выбраны основные целевые рынки, пересмотрен подход к продажам.
  • Большинство наболевших вопросов были проработаны. Команда стала готова к новому старту. Нужно было определить основные цели и задачи компании на следующий календарный год, принять ключевые решения и согласовать общий план действий со всеми руководителями.
Решение
  • Провели двухдневную стратегическую сессию, где уточнили основные ориентиры развития, выбрали приоритеты на следующий год и проработали те проекты, которые отвечают за успешную реализацию основных целей.
  • В данной сессии было важно обновить общее определение "успеха" и заручиться поддержкой команды, с учетом текущей ситуации и тенденций на целевых рынках.
Вводные
  • Стабильная производственная компания, со сбытовой структурой в разных странах.
  • Собственник управляет компанией совместно с генеральным директором.
  • В целом система управления выстроена, стратегические сессии проводятся периодически.
  • Собственник желает выйти из роли модератора сессий, так как понимает, что сильно влияет на результат своим авторитетом и стилем управления.
  • Есть потребность проработать несколько уровней: общий стратегический (в каких странах и продуктах развиваться), и тактический (как именно данные договоренности исполнять).
Действия
  • Проведены 2 интервью с собственником и генеральным директором.
  • Подготовлен план встречи, который учитывает взаимосвязь тем для обсуждения и принятия решений.
  • Определены ожидаемые результаты и длительность каждого блока обсуждения.
  • Выделено время на командную рефлексию для ответа на вопрос: "Насколько качественно мы отработали и что можно улучшить?"
  • Проведены две однодневные гибридные сессии (часть участников очно, часть удаленно), с участием топ-менеджеров, генерального директора и собственника компании (всего 10 человек).
  • По результатам сессии создан отчет, в котором зафиксировали все договоренности.
  • Предложения были разработаны в двух плоскостях: 1. рекомендации в области реализации стратегии, 2. рекомендации по развитию команды.
Полученный результат
  • Приняты решения по трем основным рынкам и двум продуктам, один продукт снят с производства.
  • Рассмотрены 5 предложений.
  • Проработан детальный план каждого из направлений развития.
  • Решены все спорные вопросы, руководители поддерживают разработанный план.
  • Команда воодушевлена и готова к достижению поставленных целей.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Системно! Четкий формат, мы все успели и пришли к решению вместе, без изнурительных излишних дискуссий.
05
Актуализация стратегии и внедрение корпоративного управления. Сервисная компания
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Директор ИТ-компании решил актуализировать стратегию (предыдущую также разрабатывали с моим участием) и оптимизировать систему управления.
  • В рамках проекта нужно было пересмотреть стратегические цели, бизнес-модель, целевые рынки и продукты.
  • Далее нужно было помочь с внедрением и системой управления: определить цели и формат периодических встреч, сонастроить команду и обеспечить такой уровень взаимодействия, чтобы всем было комфортно и действительно хотелось работать.
  • Разделил запрос на два блока: 1 - пересмотр стратегии, 2 - реализация стратегии и настройка системы управления компанией.
  • Первый блок был завершен в течение 3х месяцев с учетом подготовки аналитики и принятием всех решений.
  • Второй блок занял 9 месяцев. Половину времени мы настраивали систему и учились договариваться, а вторую половину - запускали проекты по внедрению стратегии.
  • Директор управляет компанией вместе с двумя основными руководителями, собственник не участвует в операционном управлении.
  • Компания постоянно достигает поставленных целей, но цели не достаточно амбициозны. При этом компания не любит рисковать.
  • Хочется выявить новые интересные возможности и научиться их системно использовать.
  • Взаимодействие между подразделениями не очень эффективно: коллектив стабильный, но синергии нет.
  • Люди работают без конфликтов, но каждый сам по себе.
  • Провел личные интервью с директором и ключевыми руководителями.
  • Составил перечень вопросов, которые нужно решить в рамках пересмотра стратегии, определил приоритеты, создал рабочую группу по пересмотру стратегии.
  • Провели системный анализ показателей продаж, производства, маркетинга, HR.
  • Участники приняли решения по оптимизации нескольких подразделений, пересмотрели процессы и подходы к планированию.
  • Провели встречу по видеосвязи с собственниками и топ-менеджерами по утверждению обновленной стратегии на 3 года.
  • Запустили процесс совместного планирования, оценки результатов, принятия решений.
  • В состав правления были включены новые руководители.
  • Участники запустили процесс планирования и контроля реализации стратегии.
  • Участники сессии разработали стратегию развития компании на трехлетний период.
  • Определили стратегические цели.
  • Уточнили классификацию клиентов, четко описали портрет целевого покупателя.
  • Оптимизировали процессы продаж, операционного планирования, системы управления и принятия решений.
  • Ключевые руководители теперь принимают решения совместно, с учетом интересов смежных подразделений.
  • Уровень доверия между подразделениями существенно возрос.
  • Запущена периодическая коммуникация, в которую входят общие новости компании, операционные результаты и прогресс, достигнутый по стратегическим проектам.
Заказать стратсессию
Очень изменился настрой и согласованность команды! Наладилась коммуникация. Мы по-новому открыли для себя значение термина коммуникация, как в случае с подчиненными, так и между собой.
05
Актуализация стратегии и внедрение корпоративного управления. Сервисная компания
Исходная ситуация
  • Директор ИТ-компании решил актуализировать стратегию (предыдущую также разрабатывали с моим участием) и оптимизировать систему управления.
  • В рамках проекта нужно было пересмотреть стратегические цели, бизнес-модель, целевые рынки и продукты.
  • Далее нужно было помочь с внедрением и системой управления: определить цели и формат периодических встреч, сонастроить команду и обеспечить такой уровень взаимодействия, чтобы всем было комфортно и действительно хотелось работать.
Решение
  • Разделил запрос на два блока: 1 - пересмотр стратегии, 2 - реализация стратегии и настройка системы управления компанией.
  • Первый блок был завершен в течение 3х месяцев с учетом подготовки аналитики и принятием всех решений.
  • Второй блок занял 9 месяцев. Половину времени мы настраивали систему и учились договариваться, а вторую половину - запускали проекты по внедрению стратегии.
Вводные
  • Директор управляет компанией вместе с двумя основными руководителями, собственник не участвует в операционном управлении.
  • Компания постоянно достигает поставленных целей, но цели не достаточно амбициозны. При этом компания не любит рисковать.
  • Хочется выявить новые интересные возможности и научиться их системно использовать.
  • Взаимодействие между подразделениями не очень эффективно: коллектив стабильный, но синергии нет.
  • Люди работают без конфликтов, но каждый сам по себе.
Действия
  • Провел личные интервью с директором и ключевыми руководителями.
  • Составил перечень вопросов, которые нужно решить в рамках пересмотра стратегии, определил приоритеты, создал рабочую группу по пересмотру стратегии.
  • Провели системный анализ показателей продаж, производства, маркетинга, HR.
  • Участники приняли решения по оптимизации нескольких подразделений, пересмотрели процессы и подходы к планированию.
  • Провели встречу по видеосвязи с собственниками и топ-менеджерами по утверждению обновленной стратегии на 3 года.
  • Запустили процесс совместного планирования, оценки результатов, принятия решений.
  • В состав правления были включены новые руководители.
  • Участники запустили процесс планирования и контроля реализации стратегии.
Полученный результат
  • Участники сессии разработали стратегию развития компании на трехлетний период.
  • Определили стратегические цели.
  • Уточнили классификацию клиентов, четко описали портрет целевого покупателя.
  • Оптимизировали процессы продаж, операционного планирования, системы управления и принятия решений.
  • Ключевые руководители теперь принимают решения совместно, с учетом интересов смежных подразделений.
  • Уровень доверия между подразделениями существенно возрос.
  • Запущена периодическая коммуникация, в которую входят общие новости компании, операционные результаты и прогресс, достигнутый по стратегическим проектам.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Очень изменился настрой и согласованность команды! Наладилась коммуникация. Мы по-новому открыли для себя значение термина коммуникация, как в случае с подчиненными, так и между собой.
06
Пересмотр операционной модели. Продуктовая ИТ компания
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Собственник международной продуктовой ИТ-компании озадачен вопросом конкуренции со своим успешным стартапом.
  • Молодой проект создает внутреннее соперничество за ресурсы, ломает процессы управления и поддержки.
  • Клиент решил провести стратегическую сессию, чтобы понять, нужно ли менять структуру бизнеса для того, чтобы обе компании развивались в наилучших условиях.
  • На стратегической сессии было решено разделить бизнесы.
  • Команды руководителей обеих компаний сошлись во мнении, что конфликты, которые они создают друг для друга, превышают выгоды.
  • Решение поддержало большинство.
  • Отношения между командами выровнялись и вернулись из конкурентных в рамки прежних партнерских.
  • Стартап растет в разы быстрее "материнской компании", чем существенно затмевает ее достижения.
  • Появляется конкуренция за ресурсы: многие сотрудники хотят перевестись в новую перспективную фирму.
  • Подразделения поддержки теряются, кому первому оказывать помощь, и как распределять собственные усилия.
  • Собственник вынужден постоянно разбираться с конфликтами, которые не может решить команда управленцев.
  • В компании растет недовольство, результативность обеих команд ощутимо снижается.
  • Проанализирована текущая ситуация: процессы управления, оргструктура, ключевые должности, бизнес-модели и позиционирование обеих компаний.
  • Проведены интервью с топ-менеджерами и собственником, а также 5 предварительных встреч по сбору мнений и обсуждению аналитики.
  • Проведена двухдневная сессия с 13-ю руководителями.
  • Команда подготовила резюме-обоснование принятого решения и разработала план разделения сроком на 3 года и содержание коммуникационной программы по разделению компаний для сотрудников (как правильно преподнести новости).
  • Ясность в дальнейшем управлении компаниями.
  • Руководители обеих фирм пришли к единому видению: конкуренты стали союзниками.
  • Уровень доверия среди руководителей вырос.
  • Операционная модель была пересмотрена, а процессы поддержки разделены.
  • Обе компании на верхнем уровне обновили дорожные карты развития на 3 года вперед.
  • Для принятия ключевых решений по двум бизнесам был создан управляющий комитет.
Заказать стратсессию
Все выдохнули! Два с половиной года сражений наконец перешли в сотрудничество. Было не просто договориться, но оно того стоило!
06
Пересмотр операционной модели. Продуктовая ИТ компания
Исходная ситуация
  • Собственник международной продуктовой ИТ-компании озадачен вопросом конкуренции со своим успешным стартапом.
  • Молодой проект создает внутреннее соперничество за ресурсы, ломает процессы управления и поддержки.
  • Клиент решил провести стратегическую сессию, чтобы понять, нужно ли менять структуру бизнеса для того, чтобы обе компании развивались в наилучших условиях.
Решение
  • На стратегической сессии было решено разделить бизнесы.
  • Команды руководителей обеих компаний сошлись во мнении, что конфликты, которые они создают друг для друга, превышают выгоды.
  • Решение поддержало большинство.
  • Отношения между командами выровнялись и вернулись из конкурентных в рамки прежних партнерских.
Вводные
  • Стартап растет в разы быстрее "материнской компании", чем существенно затмевает ее достижения.
  • Появляется конкуренция за ресурсы: многие сотрудники хотят перевестись в новую перспективную фирму.
  • Подразделения поддержки теряются, кому первому оказывать помощь, и как распределять собственные усилия.
  • Собственник вынужден постоянно разбираться с конфликтами, которые не может решить команда управленцев.
  • В компании растет недовольство, результативность обеих команд ощутимо снижается.
Действия
  • Проанализирована текущая ситуация: процессы управления, оргструктура, ключевые должности, бизнес-модели и позиционирование обеих компаний.
  • Проведены интервью с топ-менеджерами и собственником, а также 5 предварительных встреч по сбору мнений и обсуждению аналитики.
  • Проведена двухдневная сессия с 13-ю руководителями.
  • Команда подготовила резюме-обоснование принятого решения и разработала план разделения сроком на 3 года и содержание коммуникационной программы по разделению компаний для сотрудников (как правильно преподнести новости).
Полученный результат
  • Ясность в дальнейшем управлении компаниями.
  • Руководители обеих фирм пришли к единому видению: конкуренты стали союзниками.
  • Уровень доверия среди руководителей вырос.
  • Операционная модель была пересмотрена, а процессы поддержки разделены.
  • Обе компании на верхнем уровне обновили дорожные карты развития на 3 года вперед.
  • Для принятия ключевых решений по двум бизнесам был создан управляющий комитет.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Все выдохнули! Два с половиной года сражений наконец перешли в сотрудничество. Было не просто договориться, но оно того стоило!
07
Разработка корпоративной стратегии. Многопрофильный международный холдинг
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Собственник многопрофильного холдинга обратился с двумя запросами: 1. Создать Корпоративный Центр для группы компаний 2. Разработать корпоративную стратегию
  • Единый корпоратвный центр должен был обеспечить синергетический эффект, в том числе за счет создания единого центра обслуживания и экспертизы для всех компаний Холдинга.
  • Разработан предварительный план изменений, продолжительностью от года до двух.
  • Собственнику предложено нанять международную консалтинговую компанию для реализации этого проекта, поскольку изменения должны были коснуться всех бизнесов Холдинга без исключения.
  • Собственник принял предложение по найма консалтинговой компании.
  • Мы проработали огромное количество важнейших вопросов в течение всего двух дней. Важность достигнутых договоенностей трудно переоценить!
    Я возглавил проект со стороны клиента.
  • Холдинг состоит из множества компаний различных отраслей, не связанных между собой.
  • У каждой компании свой подход к управлению и операционной деятельности.
  • Компании согласуются только на уровне директоров на общей планерке.
  • Отчетность у всех разная, принципы работы тоже.
  • Приоритеты между компаниями определяются только собственником, не всегда на основании достаточной информации.
  • Я становлюсь директором проекта со стороны заказчика.
  • Мы нанимаем международную консалтинговую компанию и привлекаем к управлению проектом двоих внутренних экспертов, конфликтующих между собой в подходах. Таким образом мы имеем два различных экспертных мнения по ключевым вопросам и пользуемся возможностью выбора наилучшего.
  • Формулируем пятилетнюю стратегию с участием 28 топ-менеджеров и собственника компании.
  • Разрабатываем стратегии для ключевых бизнесов компании.
  • Принимаем решение о сегментации более 30 различных бизнесов на те, которые будут управляться Корпоративным Центром, и те, которые будут управляться независимо.
  • Далее прорабатываем систему управления как для Корпоративного Центра, так и для компаний, находящихся в независимом управлении.
  • Описываем области ответственности за верхнеуровневые процессы по каждому из бизнесов.
  • Выделяем руководителей, которые должны будут занять руководящие позиции в Корпоративном Центре, а также запускаем найм для их замены в бизнес-подразделениях.
  • Создан Корпоративный Центр группы компаний.
  • Разработаны 5-летние стратегии для всех бизнесов Холдинга.
  • Более 50% должностей Корпоративного Центра заполнены в течение 12 месяцев.
  • Разработана система управления и принятия решений как для Холдинга, так и для компаний, которые в него не вошли.
  • Созданы единые центры обслуживания в ИТ и HR.
Заказать стратсессию
Я благодарю Дениса за его вклад в развитие Группы Компаний и рекомендую его в качестве эксперта для решения подобных задач
07
Разработка корпоративной стратегии. Многопрофильный международный холдинг
Исходная ситуация
  • Собственник многопрофильного холдинга обратился с двумя запросами: 1. Создать Корпоративный Центр для группы компаний 2. Разработать корпоративную стратегию
  • Единый корпоратвный центр должен был обеспечить синергетический эффект, в том числе за счет создания единого центра обслуживания и экспертизы для всех компаний Холдинга.
Решение
  • Разработан предварительный план изменений, продолжительностью от года до двух.
  • Собственнику предложено нанять международную консалтинговую компанию для реализации этого проекта, поскольку изменения должны были коснуться всех бизнесов Холдинга без исключения.
  • Собственник принял предложение по найма консалтинговой компании.
  • Мы проработали огромное количество важнейших вопросов в течение всего двух дней. Важность достигнутых договоенностей трудно переоценить!
    Я возглавил проект со стороны клиента.
Вводные
  • Холдинг состоит из множества компаний различных отраслей, не связанных между собой.
  • У каждой компании свой подход к управлению и операционной деятельности.
  • Компании согласуются только на уровне директоров на общей планерке.
  • Отчетность у всех разная, принципы работы тоже.
  • Приоритеты между компаниями определяются только собственником, не всегда на основании достаточной информации.
Действия
  • Я становлюсь директором проекта со стороны заказчика.
  • Мы нанимаем международную консалтинговую компанию и привлекаем к управлению проектом двоих внутренних экспертов, конфликтующих между собой в подходах. Таким образом мы имеем два различных экспертных мнения по ключевым вопросам и пользуемся возможностью выбора наилучшего.
  • Формулируем пятилетнюю стратегию с участием 28 топ-менеджеров и собственника компании.
  • Разрабатываем стратегии для ключевых бизнесов компании.
  • Принимаем решение о сегментации более 30 различных бизнесов на те, которые будут управляться Корпоративным Центром, и те, которые будут управляться независимо.
  • Далее прорабатываем систему управления как для Корпоративного Центра, так и для компаний, находящихся в независимом управлении.
  • Описываем области ответственности за верхнеуровневые процессы по каждому из бизнесов.
  • Выделяем руководителей, которые должны будут занять руководящие позиции в Корпоративном Центре, а также запускаем найм для их замены в бизнес-подразделениях.
Полученный результат
  • Создан Корпоративный Центр группы компаний.
  • Разработаны 5-летние стратегии для всех бизнесов Холдинга.
  • Более 50% должностей Корпоративного Центра заполнены в течение 12 месяцев.
  • Разработана система управления и принятия решений как для Холдинга, так и для компаний, которые в него не вошли.
  • Созданы единые центры обслуживания в ИТ и HR.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Я благодарю Дениса за его вклад в развитие Группы Компаний и рекомендую его в качестве эксперта для решения подобных задач
08
Разработка стратегии. Международная аутсорсинговая ИТ компания
Исходная ситуация
Решение
Вводные
Действия
Полученный результат
Обратная связь от Заказчика
  • Топ-менеджеры ИТ-компании обратились с "жалобой" на собственника: "Он не понимает бизнес и мешает работать".
  • Собственник - американец, топ-менеджеры - местные. Менталитет совершенно разный, видение бизнеса и направлений развития - тем более.
  • Задача была "женить" позиции и договориваться практически по всем пунктам стратегии.
  • Двухдневная стратегическая сессия со всеми руководителями и собственником.
  • Прояснили видение по каждому стратегически важному вопросу.
  • Неразрешимые противоречия и незакрытые вопросы вынесли на дальнейшую проработку и анализ данных.
  • Через три месяца запустили внедрение утвержденной стратегии.
  • Атмосфера взаимного недоверия между топ-менеджерами, руководителями и собственниками.
  • Компания буксует, из-за отсутствия договоренностей по важным вопросам: кто целевой клиент? с кем работать, от кого отказатьтся и почему? какие рынки и отрасли для компании - целевые? как продвигаться?
  • Ответы есть только ситуативные и они мало кого устраивают.
  • Некоторые вопросы собственник решает единолично, чем вызывает возмущение в команде топ-менеджеров.
  • Сразу дал понять, что я фигура нейтральная, и мой интерес заключается в договоренностях между сторонами.
  • Вместе с собственником сформулировали ожидания собственника, которые легли в основу стратегии.
  • Провели двухдневную стратегическую сессию с участием 15 руководителей и собственника.
  • Уточнили и/или переформулировали бизнес-модель (как зарабатывать деньги), операционную модель (как взаимодействуют между собой подразделения компании и кто, кому, что должен).
  • Команда описала целевых клиентов, целевые рынки, целевые отрасли и целевые технологические домены.
  • Вынесли за рамки компании и системы управления подразделение по разработке продукта, которое занималось этим внутри фирмы более 10 лет.
  • Описали портрет и выбрали конкретных целевых конкурентов, с которыми мы себя сравниваем и стремимся повторить или превысить их успех.
  • По некоторым особо сложным вопросам выбор был сделан не полностью (например выбор технологических доменов), так как не хватало вводных. Поэтому несколько вопросов отправили на дополнительный анализ, их рассмотрели и утвердили позже.
  • Участники достигли согласованности видения.
  • Определили стратегические цели на 3 года.
  • Несколько топ-менеджеров, которые не разделяли картину мира остальной команды, уволились по собственному желанию в течение нескольких месяцев после стратегической сессии.
  • Коллектив вернулся в состояние "команда".
  • Были выбраны основные целевые рынки, пересмотрен подход к продажам.
  • Большинство наболевших вопросов были проработаны. Команда стала готова к новому старту.
Заказать стратсессию
Мы проработали огромное количество важнейших вопросов в течение всего двух дней. Важность достигнутых договоренностей трудно переоценить!
08
Разработка стратегии. Международная аутсорсинговая ИТ компания
Исходная ситуация
  • Топ-менеджеры ИТ-компании обратились с "жалобой" на собственника: "Он не понимает бизнес и мешает работать".
  • Собственник - американец, топ-менеджеры - местные. Менталитет совершенно разный, видение бизнеса и направлений развития - тем более.
  • Задача была "женить" позиции и договориваться практически по всем пунктам стратегии.
Решение
  • Двухдневная стратегическая сессия со всеми руководителями и собственником.
  • Прояснили видение по каждому стратегически важному вопросу.
  • Неразрешимые противоречия и незакрытые вопросы вынесли на дальнейшую проработку и анализ данных.
  • Через три месяца запустили внедрение утвержденной стратегии.
Вводные
  • Атмосфера взаимного недоверия между топ-менеджерами, руководителями и собственниками.
  • Компания буксует, из-за отсутствия договоренностей по важным вопросам: кто целевой клиент? с кем работать, от кого отказатьтся и почему? какие рынки и отрасли для компании - целевые? как продвигаться?
  • Ответы есть только ситуативные и они мало кого устраивают.
  • Некоторые вопросы собственник решает единолично, чем вызывает возмущение в команде топ-менеджеров.
Действия
  • Сразу дал понять, что я фигура нейтральная, и мой интерес заключается в договоренностях между сторонами.
  • Вместе с собственником сформулировали ожидания собственника, которые легли в основу стратегии.
  • Провели двухдневную стратегическую сессию с участием 15 руководителей и собственника.
  • Уточнили и/или переформулировали бизнес-модель (как зарабатывать деньги), операционную модель (как взаимодействуют между собой подразделения компании и кто, кому, что должен).
  • Команда описала целевых клиентов, целевые рынки, целевые отрасли и целевые технологические домены.
  • Вынесли за рамки компании и системы управления подразделение по разработке продукта, которое занималось этим внутри фирмы более 10 лет.
  • Описали портрет и выбрали конкретных целевых конкурентов, с которыми мы себя сравниваем и стремимся повторить или превысить их успех.
  • По некоторым особо сложным вопросам выбор был сделан не полностью (например выбор технологических доменов), так как не хватало вводных. Поэтому несколько вопросов отправили на дополнительный анализ, их рассмотрели и утвердили позже.
Полученный результат
  • Участники достигли согласованности видения.
  • Определили стратегические цели на 3 года.
  • Несколько топ-менеджеров, которые не разделяли картину мира остальной команды, уволились по собственному желанию в течение нескольких месяцев после стратегической сессии.
  • Коллектив вернулся в состояние "команда".
  • Были выбраны основные целевые рынки, пересмотрен подход к продажам.
  • Большинство наболевших вопросов были проработаны. Команда стала готова к новому старту.
Заказать стратсессию
Обратная связь от Заказчика
Мы проработали огромное количество важнейших вопросов в течение всего двух дней. Важность достигнутых договоренностей трудно переоценить!
классификатор стратегических сессий
классификатор стратегических сессий поможет вам выбрать формат и прояснить ваши цели
ХОЧУ
ЭТАПЫ СТРАТСЕССИИ
ПОДГОТОВКА
Встреча с собственником(ми) и(или) первыми лицами компании для прояснения целей и задач сессии
Встреча с ключевыми руководителями (N-1, возможно N-2) для уточнения деталей текущей ситуации и их видения дальнейших шагов
Определение необходимости в предварительной подготовке: какая информация необходима для проведения сессии? Что обязательно понадобится в процессе?
Определение формата и разработка детального сценария проведения сессии с учетом всех вводных
Выбор помещения для проведения сессии
ПРОВЕДЕНИЕ
Проводится в соответствии с составленным планом
Чаще всего сессия включает в себя командообразующие мероприятия
Длительность сессии от 1 дня до нескольких месяцев
Количество участников от нескольких человек до нескольких сотен. Свыше 25 участников привлекается ассистент-модератор
Присутствие руководителя команды на встрече обязательно, часто в роли наблюдателя, а не полноценного участника
РЕЗУЛЬТАТЫ
Предоставление детального отчета о результатах сессии
Предоставление отдельного документа "Выводы, рекомендации, дальнейшие шаги"
Предоставление плана дополнительных встреч по детализации или каскадированию целей
Возможно мое участие в дополнительном планировании и или сопровождении внедрения стратегии в различных форматах
Опционно предоставляется оценка узких мест и сильных сторон команды, без предоставления индивидуальной оценки (именно командная динамика)
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Проведение краткой сессии обратной связи по результатам совместной работы
Проведение групповой встречи с несколькими руководителями по оценке резултьтатов сессии и предоставлению обратной связи модератору
Далее, по договоренности, назначаются 2 калибровочные встречи, через 3 и через 6 месяцев по завершению стратегической сессии. Это необходимо для оценки прогресса с момента проведения сессии и помощи команде в достижении поставленных целей
ЭЛЕМЕНТЫ СЕССИИ
01
Открытие сессии
02
Согласование целей
03
Поиск решения
04
Сравнение и проработка решений
05
Планирование действий
06
Подведение итогов
01
Открытие сессии
Задачи элемента
  • Начало сессии задает настроение и ритм всему событию.
  • Создаю атмосферу сотрудничества, где каждому участнику понятно, какие перед ним стоят цели, и как будет проходить мероприятие.
  • Главная задача - создать психологически комфортную обстановку, в которой каждый может высказывать мнение без критики и при этом быть услышанным.
Инструменты
  • Знакомство и синхронизация участников
  • Уточнение плана сессии
  • Создание правил игры
  • Онлайн опросы и голосования
  • Анонсы презентаций спикерами
02
Согласование целей
Задачи элемента
  • У каждого участника сессии свои ожидания от встречи, свои приоритеты и цели.
  • Важно все прояснить, чтобы объединить команду в решении тех задач, которые действительно требуют внимания.
  • Именно на этом этапе мы согласовываем общее видение целей и задач стратегической сессии.
Инструменты
  • Презентация целей и задач с описанием ожидаемых результатов
  • Обсуждение приоритетных тем и голосование
  • Фасилитация обсуждения
  • Создание рабочих групп из участников сессии
  • Мини-брейнсторминг
03
Поиск решения
Задачи элемента
  • Большинство стратегических сессий требуют разработки прорывных решений: здесь мы создаем творческую атмосферу и генерируем новые решения.
  • На этом этапе я использую различные методики поиска новых идей.
  • Участники прорабатывают множество вариантов, все предложения фиксируются, чтобы пройти критическую оценку на следующем этапе.
Инструменты
  • Реверсивный брейнсторминг
  • Майнд-мэппинг
  • Дизайн-мышление
  • Работа с атрибутами
  • Процессный анализ
  • S.C.A.M.P.E.R.
04
Сравнение и проработка решений
Задачи элемента
  • Команды сравнивают между собой разработанные решения и проверяют их на жизнеспособность.
  • Все вовлечены и дополняют решения друг друга.
  • Этап завершается презентацией отобранных решений.
  • Остальные результаты "паркуются" в качестве альтернативных.
Инструменты
  • Презентация отобранных решений и конструктивная критика
  • Прототипирование и тестирование
  • Голосование
  • Обсуждение "за" и "против" каждого из решений
  • Обсуждение рисков
05
Планирование действий
Задачи элемента
  • Отобранные решения структурируются участниками.
  • Команды создают первичные планы, определяют ответственных за дальнейшую работу, обозначают ожидаемые результаты.
  • Определяется конкретная польза, которую команда извлечет за счет реализации проекта, а также предварительные сроки выполнения.
Инструменты
  • Разработка иерархической структуры работ
  • Определение четких результатов
  • Приоритизация решений и проектов
  • Сегментация проектов на направления, разделение проектов на владельцев по подразделениям
  • Выявление волонтеров на исполнение проектов
06
Подведение итогов
Задачи элемента
  • Достигаем полной ясности полученных результатов.
  • Получаем поддержку руководства и обеспечиваем вовлеченность всех участников.
  • Команда получает сильный посыл от первого лица о значимости происходящего для компании и веру в достижимость задуманного.
  • Подведение итогов - главный момент в мотивации руководителей, поэтому он всегда эмоциональный, яркий, запоминающийся.
Инструменты
  • Обратная связь в группах
  • Общая рефлексия о достигнутом
  • Индивидуальная рефлексия
  • Благодарность от руководства
  • Установление связи между общей стратегией и текущими результатами команды
КАК Я ЭТО ДЕЛАЮ
01
Фасилитация
Чтобы достичь наилушчего результата я использую множество фасилитационных методик, начиная с популярного World Café и заканчивая Appreciative Inquiry, созданное для полного пересмотра будущего компании сквозь призму вдохновения и критический анализ.
02
Инструменты решения проблем
Когда необходимо объединить команду для принятия сложного решния я использую метод Action Learning: метод решения проблем с одновременным развитием лидерских компетенций. В данной методике я являюсь сертифицирующим тренером.
03
Модерация
Там, где необходима структура обсуждения с множественными вводными, я использую британскую методику Deep Insight для структурирования вводных, рассмотрения альтернатив и выбора наилучшего решения.
04
Визуализация
Для структурирования данных и упрощения работы c ними я использую техники визуализации и онлайн голосования Mentimeter, а также фасилитационные доски и флип-чарты.
05
Стратегический анализ
Для стратегического планирования, моделирования и разработки стратегических артефактов я использую обширный перечень инструментов, включающих стратегическую канву Роджера Мартина, бизнес-модель Трейси-Версема, стратегию голубого океана и множество других инструментов.
06
Прорывные идеи
Там, где нужны новые идеи для усиления конкурентного преимущества, я использую Design Thinking, Possibility Mapping, Flip-it, методику реверсивного мозгового штурма и прочие инструменты нахождения новых идей.
Эмоциональный климат в течение сессии
Я являюсь сертифицированным тренером по развитию эмоционального интеллекта для лидеров с помощью техник осознанности от Google и часто работаю с эмоциями группы с целью получения наилучшего результата и сплочения команды.
Видеообращение
вкратце о направлениях деятельности
Узнать больше обо мне

Видеообращение

Секреты успешного проведения стратегических сессий

Давайте начнем со знакомства!
Спасибо!
Ваше сообщение успешно отправлено.
Отправить еще
закрыть
Предлагаем заполнить данную форму. В ближайшее время мы свяжемся с вами и вышлем всю информацию
Материалы будут высланы вам на указанный e-mail.
Спасибо!
Ваше сообщение успешно отправлено.
Отправить еще
Предлагаю обсудить ваш запрос на проведение стратегических сессий
Спасибо!
Ваше сообщение успешно отправлено.
Отправить еще
свяжитесь с нами!
Услуги
Центр знаний
Правила пользования сайтом и политика конфиденциальности Правила онлайн-оплаты Договор оферты
Developed byDesigned byAZ88
© 2024 All Rights Reserved. ИП Санько Денис Анатольевич | УНП 192500395 | 220004, Республика Беларусь, Минск, ул. Заславская, д.12-71. Свидетельство о государственной регистрации № 0557168 от 1.07.2015 выдано Администрацией Центрального Района г. Минска
Закрыть
* - Поля, обязательные к заполнению