Внедрение — не самое красивое слово русского языка, вместе с тем, самое ёмкое для описания процесса реализации глобальных планов. Стратегию мало придумать и согласовать в команде топов и собственников. Ее нужно воплотить в конкретных действиях. В этой статье поделюсь своим опытом и расскажу о типичных трудностях процесса.
Договоренности. Значимость этого слова я готов подчеркнуть тысячу раз. Согласие между членами команды руководителей — это воздух и кровь организации. Всё «питание компании» как системы зависит от «договорибельности» топов, и их способности следовать достигнутым соглашениям. Так создаётся доверие и эффективные правила игры. Это напрямую связано со стратегией. Мой опыт показал, что у большинства команд этот навык развит довольно слабо.
Как это проявляется? Вот реальные примеры из моей практики:
- команда постоянно что-то обсуждает, но каждый остается при своем мнении. В результате — отсутствие результата! и решения обозначенной проблемы;
- шеф решает все сам и не уделяет должного внимания рациональным мыслям своих коллег и подчиненных;
- процессом управляет группа неформальных лидеров, которые буквально навязывают всем свое мнение;
- делами рулит «серый кардинал», который соглашается с любым решением, но воплощает свое.
В любом из этих эпизодов процесс принятия и исполнения решений был искажен, и внедрение стратегии развития занимало намного больше времени, чем все ожидали. И здесь — «не было бы счастья, да несчастье помогло». Планируя с очередным клиентом реализацию стратегии, я осознал, что команда совсем «не команда». Кросс-функциональные процессы никуда не годятся: подразделения перебраниваются через высоко возведенные стены, договариваться никто не стремится. Стало понятно, что в текущей обстановке при запуске любого комплексного проекта, надежда на светлое будущей всей компании разобьется вдребезги.
Я озвучил свои опасения команде и предложил следующее:
- Мы отложим начало внедрения стратегии на полгода.
- В течение этих 6 месяцев мы разработаем перечень внутренних проблем, которые клещами держат каждого из руководителей в оперативных вопросах.
- Далее мы обсудим эти проблемы, и станем их последовательно решать.
- Поскольку основная масса проблем касается более, чем одного подразделения, нам нужно совместно прорабатывать решения и совместно их исполнять.
В процессе решения этих «внутренних проблем» происходило следующее:
- Сначала повысилось напряжение, так как нужно было приходить к договоренностям.
- Напряжение возросло еще сильнее, так как договоренности не соблюдались.
- Появилось открытое недовольство членов команды друг другом.
- Далее заключилось вынужденное перемирие, и участники с помощью модерации пришли к компромиссу с простым ориентиром: «Что делает компанию сильнее, то для нас и верно».
- Потом внимание всех перенаправилось на контроль и сопровождение отдельно взятой договоренности. Когда она выполнилась, все с удивлением задались вопросом: «А что, так можно было?» И с недоверием переходили к следующей задаче.
- После решения 5 кросс-функциональных проблем команда осознала, что так «действительно было можно». Появилось доверие, а за ним — более сложные договоренности и комплексные изменения.
Таким образом, закрывая внутренние проблемы, вы буквально обучаетесь внедрению изменений «малой кровью».
Такой подход работает в большинстве команд. Сложнее приходится там, где «слабое звено» — это руководитель. К примеру, он первым нарушает договоренности со словами «исключения только подтверждают правило». Или генеральный директор дает понять команде, что правила игры распространяются на всех, но не на него. Или он генерит по 5 супер-идей в день, но ни одна не становится реализованной. Но и из таких ситуаций тоже есть выход в светлое будущее. Это тема для следующего материала.
