Как влюбленные после свадьбы — так выглядят компании, которые решили жить по-новому, а именно со стратегией. Праздник кончился, а работы невпроворот: нужно учиться жить и принимать решения вместе, обсуждать и договариваться. Все это — сложные задачи, которые часто откладываются. В итоге период между разработкой и внедрением нового плана развития может длиться до года(!). Но, к моему стратегическому счастью, большинство бизнесов все же начинают осваивать задуманное в течение 3-6 месяцев.
Как же происходит внедрение, и в чем заключаются “грабли”, на которые лучше не наступать?
Давайте для начала смоделируем благоприятную ситуацию: разработка стратегии управления предприятием проводилась всей командой руководителей, и все без исключения стейкхолдеры ее разделяют и поддерживают. Казалось бы, они согласовали все: как будут зарабатывать, кому продавать, как продвигать, какими каналами дистрибуции пользоваться, какую ценность доносить до клиента. Но договоренностей достигли исключительно на верхнем уровне. Как только мы спускаемся чуть ниже — сразу появляются вопросы. К примеру, если продукт продавался через оптовиков, а сейчас решили делать это через розничные сети, то меняется очень многое.
Управление внедрением стратегии — дело тонкое. Тут нельзя недооценивать следующий этап работы, назову его “уточнение”. Уточнять следует цели и способы выполнения стратегических проектов. Нужно удостовериться, что участники одинаково видят ситуацию со всеми нюансами.
Вернемся к нашему примеру, где продажи товара переходят из оптового канала в розницу. Возникает масса изменений, начиная от продвижения до логистики. Здесь нужен анализ и проверка предварительных решений расчетами и проясняющими вопросами:
- Как отреагируют оптовики на то, что компания пошла в конкурирующий канал?
- Нужно ли отказываться от опта, или можно использовать оба канала?
- Если можно, то сколько стоит продавать в опт, а сколько в розницу?
- Во что обойдется логистика для розницы — она ведь совершенно другая?
- Когда инвестиции оправдают себя?
Все эти вопросы требуют моделирования и детальной проработки. Теперь представим, что участники сессии все это обсудили и пришли к единому видению: да, нужен розничный канал, мы сможем им эффективно воспользоваться, мы все готовы перестроить часть компании, чтобы добиться успеха.
Дальше нужно вместе нарисовать картинку желаемого будущего, и выстроить ее из стратегических проектов. Иными словами, топ-менеджерам нужно определиться, какие именно проекты и в какой последовательности приведут бизнес к желаемой цели. По сути, это планирование с элементами моделирования. В моем примере опта и розницы, нужно пересмотреть области ответственности, процессы дистрибуции, продаж, контракты с поставщиками сырья и компонентов, а также бОльшую часть логистики. В итоге участники сессии лучше поймут объем работ, реально оценят необходимые ресурсы и свои возможности. Это упражнение позволит каждому трезво оценить свою роль в будущей большой игре.
Таким образом, к этому моменту у фирмы уже есть разработанная стратегия, общее видение, что эта стратегия означает с точки зрения целей, задач, ресурсов и персонального участия каждого.
Дальше нужно ответить на два вопроса одновременно:
- Где взять время чтобы все это осуществлять?
- С чего лучше начать?
В моей практике есть два “правильных” варианта действий.
Первый: нужно отложить все, кроме основной проблемы, которая стоит перед организацией. К примеру, все поняли, что главное ограничение — оптовый канал, и нужно идти в розницу. Но помимо этого, есть еще 7 различных областей для улучшений. Так вот наилучшее решение — отложить все, и заняться только розницей. После решения этой проблемы целиком, можно переключаться на другую. Я, как бизнес тренер, здесь крайне категоричен потому, что видел массу портфелей стратегических проектов, которые из-за “перегрузки” так никуда и не уехали.
Важное уточнение: начинать нужно не с ключевой инициативы, а с оптимизации операционной деятельности. То есть следует понизить вовлеченность топ-менеджеров в оперативку, высвобождая до 40% своего времени в пользу реализации стратегии.
Первый вариант хорош тем, что после пересмотра всего, что вы создали в рамках стратегической сессии, вы выбираете самое главное. Но, как вы понимаете, этого мало, нужно еще найти время для реализации. Мой опыт показывает, что самый результативный вариант, когда в течение 3-9 месяцев мы всей топ-командой создаем перечень основных проблемных мест операционной деятельности (процессы, делегирование, реорганизация, прочее). Далее начинаем решать внутренние проблемы, чтобы выдернуть себя из оперативки и быть готовыми переключиться на стратегические вопросы. Кстати, этот процесс не только высвобождает время и силы, но и выстраивает более доверительные отношения в топ-команде. Только после того, как главные боли закрыты, можно приступить к выполнению ключевой инициативы.
Второй подходящий вариант — это вариант номер один, но без оптимизации операционной деятельности. Я считаю его рабочим только в том случае, когда у вас до начала решения самого главного вопроса, было мало системных проблем внутри и между подразделениями. Если сложностей много, вероятность успеха ничтожно мала. Все руководители окажутся крайне занятыми и найдут 1001 обоснование, почему проекты никуда не двигаются, появятся причины изменить приоритеты, и все вернется на круги своя. Стратегическая сессия уйдет в молоко.
Итог: рассчитывайте силы, высвобождайте время и ресурсы для самого главного — создания уникального и трудно-копируемого конкурентного преимущества. Особенно, когда в фокусе реализация антикризисной стратегии.
