Закрыть
Привет!
Я с удовольствием помогу Вам в выборе области развития! Для этого, пожалуйста, ответьте на несколько вопросов:
Вы ищете что-то для себя или для своей компании?
Пожалуйста, перейдите по ссылке к предлагаемому продукту

Ответный удар кризису: чем? когда? как?

Когда рынок “по колено и выше” в кризисе, скорость имеет значение: у тех кто расторопнее, точно появится серьезное преимущество.

В нестабильные времена большинство компаний оказываются в одинаково невыгодной ситуации. Преимущество в гонке однозначно будет у тех, кто быстрее адаптирует бизнес под новые реалии. В первую очередь нужно остановить все проекты и задачи, связанные с развитием в “предыдущей картине мира”, чтобы сберечь ресурсы.

Без долгих раскачиваний следует подготовить топ-команду и создать компактную рабочую группу из ключевых руководителей для управления изменениями в компании на переходный период. В эту группу обязательно должен входить генеральный директор, далее по ситуации: HRD, финансовый директор, а также директора основных зарабатывающих подразделений, такие как директор по производству и продажам. Главная задача этой группы – собрать всех топ-менеджеров и их заместителей, чтобы в рамках антикризисной стратегической сессии создать новые смыслы, приоритеты и УТП.

Подготовка топ-команды

Самый сильный удар в кризис приходится по зарабатывающим подразделениям: все планы теряют актуальность, руководителям приходится одновременно пересматривать цели, процессы и монетарную мотивацию. Плюс сотрудники требуют особой поддержки в период неопределенности. Каждый выживает как может, и встречи руководителей превращаются в совместное “тушение пожаров”. У всех участников есть свое представление о том, что ждет впереди, и что с этим делать, но к общему знаменателю коллеги прийти чаще всего не могут. Взгляды не совпадают, гипотезы не тестируются, никто не хочет систематизировать, анализировать и проверять всю эту карусель теорий на реалистичность и финансовую целесообразность. Так обычно проходит от нескольких недель до нескольких месяцев, зависит от опыта руководителей и масштаба потрясений. Но торжество здравого смысла все же наступает, и компания решает пересмотреть развитие предприятия. В этот момент определяется главное: рамки пересмотра. Логика подсказывает, чем сильнее кризис, тем серьезнее должен быть пересмотр. Но, увы, не все действуют сообразно обстоятельствам.

Я видел ситуации, когда собственники в кризис ничего не меняли. Невзирая на радикальные изменения рынка, они только призывали всех следовать старому плану, добавив к нему пару дополнительных проектов. Подобные истории завершаются печально. Компании, которые решили в кризис “залечь на дно и переждать” гарантируют себе существенное отставание от более расторопных конкурентов, которые смело приняли новую реальность.


Давайте рассмотрим ситуацию адекватного реагирования на серьезный кризис на рынке.

Генеральный директор производственной B2B-компании по запросу акционеров принял решение о пересмотре текущей стратегии. Этому предшествовал существенный экономический спад, который предвещал снижение покупательской способности из-за перехода клиентов в режим сбережения. В первую очередь в компании был создан Антикризисный Комитет (далее АК) из 6 топ-менеджеров во главе с генеральным директором. Поскольку компания в тот момент активно инвестировала в текущую стратегию, сразу решили остановить все ключевые проекты до формирования новых целей и планов. Продолжили реализовываться несколько инфраструктурных проектов, которые в любом сценарии были нужны компании. АК сформулировал цели и задачи, включая рамки инициативы по антикризисному управлению. В итоге решили переосмыслить следующее:

  1. Должна ли (и если да, то как) измениться целевая аудитория на период кризиса?
  2. Как изменятся потребности целевой аудитории, и как в этой связи адаптировать продуктовую линейку?
  3. Как трансформировать УТП для трансляции новой ценности обновленной целевой аудитории?

АК решил, что им нужна стратегическая сессия с привлечением внешнего консультанта (в данном случае меня) и с участием генерального директора, акционеров и топ-менеджеров.

Основной посыл стратегической сессии звучал так: “Как использовать новую реальность, чтобы не просто отстроиться от конкурентов, но и захватить существенную долю рынка конкурентов?”

Стратегической сессии предшествовала месячная подготовка. За это время мы собрали и проанализировали всю доступную внутреннюю и внешнюю информацию. Помимо аналитики в рамках стратсессии прошел мозговой штурм по поиску креативного решения для нового УТП. Команда составила глубинный анализ конкурентов, который показал, что должно лечь в основу обновленного уникального торгового преимущества компании.

Руководителей разделили на несколько групп, каждая из которых разрабатывала свое видение изменений и нужных действий, чтобы привести компанию к успеху на новом, не до конца оформившемся рынке. Далее все участники сессии отбирали самые интересные идеи и решения из множества предложенных. В результате мы получили: обновленное верхнеуровневое целеполагание на 1, 2 и 3 года, целевую аудиторию, географию присутствия, перечень ключевых продуктов и услуг, уникальное торговое преимущество, список ключевых проектов с четким описанием ожидаемой ценности реализации для компании.

Также команда пересмотрела текущее развитие фирмы: некоторые стратегические проекты из портфеля исключили, некоторые деприоретизировали. Антикризисные программы добавили в список стратегических и передали их под контроль Правления.

В результате за два месяца компания радикально пересмотрела свои цели и место на рынке. Но главное — руководители достигли общего видения ситуации и путей решения. Когда управленцы объединяются для реализации совместного плана, находят общие новые смыслы, компания действительно обретает второе дыхание. А если потребуется, то и третье.

Проведение стратегических сессий

Методика, кейсы, результаты, условия

ЦЕНТР ЗНАНИЙ
Читаем. Смотрим. Слушаем.
Узнать больше