Как пищевое производство ответило на ценовой демпинг конкурента и сохранило рентабельность
Отрасль: производство продуктов питания · собственник, генеральный директор и 14 руководителей · 2 очных дня с интервалом в 3 недели
Один из игроков рынка намеренно занизил цены на продукцию. Остальным производителям пришлось буквально выживать на минимальной прибыли.
Ситуация
Финансовые показатели падали каждый день, и собственник понимал: решение нужно принять максимально быстро, чтобы вернуть привычный уровень маржинальности.
Но внутри компании не было единой картины происходящего. Взгляды руководителей на ситуацию противоречили друг другу, действия подразделений не согласовывались, в коллективе ощущался разлад и общее непонимание, как действовать.
Реагировать наугад было опасно: любое ценовое решение в такой ситуации напрямую бьёт по рентабельности капитала. Требовался просчитанный план, принятый всей управленческой командой.
Как работали
Диагностика. Провёл интервью с собственником, генеральным директором и всеми его заместителями. Результаты вынесли на обсуждение в общий круг — это позволило быстро сформулировать ожидания собственника и предварительные варианты выхода из ситуации.
Рамка работы. До старта зафиксировали границы решаемой проблемы и ожидаемые результаты сотрудничества.
День первый. Синхронизировали видение собственника, генерального директора и топ-менеджеров. Прояснили текущую ситуацию и, главное, сформулировали, какой именно информации не хватает для принятия решения. Назначили ответственных за подготовку недостающих материалов и предложений.
Пауза на три недели. Специально разнесли дни сессии, чтобы команда успела собрать и проанализировать дополнительные вводные. Решение о цене нельзя принимать на эмоциях и неполных данных.
День второй. Пересмотрели бизнес-модель и построили сценарии ценового позиционирования. Провели финансовое моделирование четырёх вариантов изменения цены и разработали детальный план ответных действий.
Результат
Компания получила устойчивую конкурентную стратегию на ближайшие 2 года, позволяющую удержать целевой диапазон рентабельности капитала.
- В стратегию вошли инициативы по оптимизации затрат, включая работу с поставщиками, и прояснение зон ответственности сотрудников.
- На короткой дистанции определены приоритеты и распределены роли внутри команды.
- Сформирован перечень проектов, максимально влияющих на ценовое позиционирование.
- Определены каналы сбыта, зафиксированы целевые доли распределения по каждому каналу и разработан подход к взаимодействию с ними.
- Приоритизированы целевые рынки, по каждому определена стратегия поведения: объёмы, цены, типы продукции, условия работы.
Через 4 месяца: выбран план реагирования и подход к ценообразованию; рентабельность капитала выросла до целевого значения к концу года. Доля целевого канала превысила «докризисный» уровень. Результат был достигнут с помощью двух рычагов – цены и ценностного предложения, превышающего конкурентное.
Почему это не сработало
Ключевым решением стала пауза между днями сессии. Первый день был потрачен не на выработку ответа, а на честный вопрос — чего мы не знаем? Три недели команда собирала данные, и на второй день выбор между четырьмя ценовыми сценариями делался по финансовой модели, а не по интуиции.
Второй фактор — состав. Собственник, генеральный директор и четырнадцать руководителей приняли решение в одной комнате, поэтому противоречие взглядов, с которого всё начиналось, снялось в процессе, а не осталось за кадром.
Отзыв
«Профессиональное ведение мероприятия и модерация дискуссий. Чёткая работа по формулированию целей и задач, консолидация и интерпретация комплексных данных. Мы очень довольны результатом!»
Собственник компании.
