Как международный дистрибьютер пересобрал цели после разрыва цепочек поставок
Международная дистрибьюторская компания · представительства в 5 странах · участники — собственники и руководители подразделений · 4 дня стратегической сессии
Геополитическая ситуация ударила по логистике: международные цепочки поставок нарушились, договорённости с поставщиками и транспортными компаниями обнулились. Выручка и прибыль оказались под угрозой.
Ситуация
Компания потеряла опору сразу в нескольких точках. Стало непонятно, где приобретать продукцию в новой реальности и кто отвечает за основные направления в закупках. Не было ясности, как управлять возникшими рисками.
Добавилась структурная проблема: централизованные закупки компании и региональные закупки, которые представительства проводят по каждой стране отдельно, никак не координировались между собой.
При этом собственники поставили задачу сохранить докризисный уровень прибыльности и выручки. Перед командой стояли амбициозные цели и требовался общий план, а не набор разрозненных решений по странам.
Как работали
Подготовка. Провели комплексную консультацию с заказчиком по проработке и подготовке материалов для обсуждения и принятия решений. Осознали причину отсутствия координации между локальными и региональными закупками – разное видение собственников, которое сотрудники использовали в своих целях.
Распределение ответственности. Подготовку решений распределили между руководителями подразделений — так все направления пришли на сессию предварительно проработанными, а не с чистого листа.
Дизайн процесса. Определили последовательность презентаций, где руководители представляли свои проекты, зафиксировали подход к обсуждению и принятию решений, обозначили правила игры.
Сессия. Четыре дня работы: каждое направление выносилось на командное обсуждение, решения принимались в общем круге. В сценарий были встроены инструменты командообразования — представители регионов до этого редко взаимодействовали друг с другом. Два дня прорабатывали локальные закупки в каждом из регионов присутствия, находили общие и уникальные процессы, строили карту систематизации и централизации. Один день посвятили глобальным закупкам и один день командообразованию и планированию действий.
Результат
За четыре дня рассмотрены и приняты все основные решения — компания вышла с сессии с готовым планом, а не со списком вопросов.
- Найдены ответы на ключевые вопросы: как структурировать логистику, как выбирать и оценивать новые направления развития и рынки, какие затраты оптимизировать, какие статьи расходов упразднить.
- План действий разработан при непосредственном участии всех исполнителей.
- Существенно вырос уровень доверия и сплочённости команды: региональные представители впервые проработали общие вопросы вместе.
Через 8 месяцев компания открыла новое страновое представительство и запустила 3 новых направления закупки. Доля централизованно координируемых закупок превысила 60% против 25% до стратегической сессии.
Почему это сработало
Основная работа была сделана до сессии. Руководители пришли с проработанными предложениями по своим направлениям, поэтому четыре дня ушли на принятие решений, а не на сбор информации.
Второй фактор — заранее объявленные правила игры. При высоком градусе дискуссии между регионами и центром именно жёсткая рамка обсуждения позволила удержать команду в плане и дойти до решений.
Отзыв
«Вы очень помогли нам со структурированием подготовительных мероприятий и формированию общего видения. Хочется отметить вашу способность удерживать команду в рамках плана обсуждения несмотря на высокий градус и сложность дискуссии».
Собственник компании.
