Как федеральная розничная сеть за два дня пересобрала позиционирование и вернула команде управляемость
[Отрасль: непищевой ритейл] · [89] магазинов в [3] регионах · 24 руководителя первой и второй линейки · 2 дня выездной сессии + подготовка
Экономическая и геополитическая ситуация изменилась радикально. Стратегия, работавшая годами, перестала отвечать реальности, а команда — понимать, куда идёт компания.
Ситуаци
Генеральный директор столкнулся с тремя проблемами одновременно: плана действий в новой реальности нет, действующая стратегия неактуальна, команда разобщена и демотивирована.
Работать привычным образом стало невозможно. Нужно было не просто написать новый документ, а сплотить руководителей, честно признать происходящее и определить зоны, где компания реально может влиять на ситуацию.
Директор обозначил четыре вопроса:
- На какую целевую аудиторию ориентироваться сейчас и в долгосрочной перспективе?
- Какую уникальную ценность предложить клиентам?
- Как донести это предложение и каким оно должно быть, чтобы целевая выбрала именно нас?
- Какой должна стать компания, чтобы сохранить и усилить конкурентоспособность?
Отдельное требование заказчика: вовлечь в обсуждение первую и вторую линейку подчинения, чтобы решения принимались совместно, а не спускались сверху.
Как работали
Подготовка. Установочная встреча с генеральным директором: согласовали цели, подход и разработали уникальную структуру двухдневной сессии под конкретный запрос.
Диагностика. Провели индивидуальные интервью по видеосвязи со всеми 24 участниками. Мнения, опасения и рекомендации свели в общее резюме — рабочий материал сессии.
День первый. Работа в командах: участники искали вдохновляющие истории о компании и определяли целевую аудиторию на турбулентный период.
День второй. Мозговой штурм по выработке уникального конкурентного преимущества, описание ценности для целевых клиентов и отбор проектов, которые понесут изменения.
Результат
Команда снова стала командой: уровень доверия между руководителями заметно вырос — это отметили и участники, и заказчик.
- Из 130 предложений по изменениям, собранных на интервью, более 30 доведены до уровня проработанных инициатив.
- Сформированы 4 версии описания уникального торгового преимущества и 4 портрета целевых клиентов — материал для последующего выбора и тестирования.
- Составлен приоритизированный план действий с зонами ответственности.
Через 6 месяцев: запущено 12 проектов из плана; утверждено новое УТП
Почему это сработало
Интервью до сессии сняли основное сопротивление: люди высказались наедине, поэтому на сессию пришли не защищаться, а работать. Участие обеих линеек управления сделало решения общими, их не нужно было потом «продавать» вниз. Формат двух дней с разной логикой, сначала смыслы и целевая аудитория, затем преимущество и проекты, не дал разговору застрять в жалобах на внешние обстоятельства.
Отзыв
«Работа сделана полностью, очень качественная подготовка. Мы получили больше, чем ожидали».
Генеральный Директор сети.
