Закрыть
Привет!
Я с удовольствием помогу Вам в выборе области развития! Для этого, пожалуйста, ответьте на несколько вопросов:
Вы ищете что-то для себя или для своей компании?
Пожалуйста, перейдите по ссылке к предлагаемому продукту

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И ЛИДЕРСТВО В ПЕРИОД ИЗМЕНЕНИЙ

В двух словах:

Предприятие 21 века – это умная саморегулируемая организация, которая опирается на три столпа: психологическая безопасность, эмоциональный интеллект и грамотное лидерство. Лидер выступает регулятором внутренней среды организации, и значит, выстроить такую надежную опору для компании тоже задача лидера. И задача весьма амбициозная, поскольку ни один готовый алгоритм не выдержит проверку неоднозначной, изменчивой и высококонтекстной средой, в которой мы все живем в настоящее время. О том, как выстроить оптимальную коммуникацию в организации, сместить фокус на позитивное самообучение и сделать все процессы гибкими и адаптивными, а также о том, как сплотить команду, не применяя готовых инструментов, а опираясь вместо этого на личное участие и вовлеченность каждого сотрудника во внутренние процессы организации, можно узнать из интервью, опубликованного на портале международной консалтинговой компании McKinsey & Company.

Резюме статьи

В июле 2020 года всемирно известные эксперты в сфере консалтинга McKinsey опубликовали беседу с учеными и специалистами в области управления и психологии организационных отношений. Они поставили перед собой задачу переосмыслить «новую нормальность» рабочих процессов, взаимоотношений между людьми в рамках рабочей среды и варианты дальнейшего прогресса из той точки, в которой мы все сейчас оказались.

Мы сделали для вас анализ этого интервью, выделив самые нужные идеи и полезные инструменты для вашего бизнеса.  

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ И ГРАМОТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН

В исследовании с участием высокопроизводительных команд мы попросили клиентов подумать о своем «пиковом опыте», и многие … вспоминали опыт восстановления после стихийных бедствий. Они описывали период, когда все окунаются в деятельность, бюрократия отбрасывается, и команды объединяются вокруг морально более высокого призвания. … И на тот период появляется крепкая связь, коллективная, общая и единодушная. Это интересная динамика, которую мы наблюдаем и сейчас, во время пандемии, но, как только мы выйдем из нынешнего кризиса, я задаюсь вопросом … сможем ли мы изучить и сохранить хотя бы некоторые из столь позитивных аспектов.

Билл Шенингер

Эксперты все чаще отмечают, что гибкость и адаптивность к переменчивой среде – главная способность, которую может развить в себе компания, и главная задача лидера – ее обеспечить. Для компании навык быстро приспосабливаться и задействовать инструменты саморегуляции должен быть тесно вплетен во все внутренние процессы. Цель и видение сегодня важны, но только в той степени, в которой оба этих явления признаются гибкими и отражают непрерывный процесс самообучения компании. В любых условиях и во все времена решение обозначенных проблем – это командный вид спорта, поэтому стоит начать с определения и обозначения творческой возможности, предлагая сотрудникам вместе построить маршрут. В любом случае, лидер будет корректировать курс, и на этом пути всем придется полагаться друг на друга.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Психологическая безопасность означает отсутствие страха в отношениях между людьми. Почему это важно? Потому что это дает людям голос. Ощущая себя в безопасности, люди могут свободно высказываться по рабочим моментам. В периоды острой неопределенности или внешней угрозы, как пандемия, наблюдается двоякое влияние внешних условий на ситуацию психологической безопасности в компании.

Во-первых, бывают обстоятельства, в которых сотрудники объективно не чувствуют себя в безопасности (например, физически, если у них нет возможности самоизолироваться и они вынуждены ходить на работу по время пандемии), и при этом не видят возможности высказаться об этом. Исследования мозга свидетельствуют о том, что стресс, вызванный текущей неопределенностью или возникший просто в результате постоянной озабоченности (целями, показателями и финансами – чем угодно), наполняет мозг негативными мыслями. Как итог, мы можем начать видеть потенциальную угрозу даже там, где ее нет.

Во-вторых, каким бы нелогичным это ни казалось, во многих ситуациях наблюдается рост психологической безопасности из-за большего коллективного страха перед чем-то очень реальным – и, между прочим, угрожающим извне. Таким образом, этот коллективный страх сближает людей, становится потенциальным двигателем сотрудничества и инноваций, еще больше способствуя созданию открытой среды для возникновения и обмена идеями.

Как мы видим, это во многом вопрос внутренней регуляции компании. Задача лидера – услышать и распознать источники беспокойства и страха, подрывающие психологическую безопасность сотрудников, и приложить усилия для их ликвидации. Также необходимо использовать возможности и переводить фокус на нужные, позитивные аспекты ситуации, чтобы помочь сотрудникам преодолеть защитное состояние и быть более открытыми. Чтобы добиться успеха, обеспечить сотрудникам комфортные условия и заставить ситуацию работать на себя, необходимо подходить к ней с позиции эмоционального интеллекта.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Любое взаимодействие с командой и коллегами означает общение. Коммуникация – двигатель команды. Электронныесредства коммуникации – социальные сети, электронная почта, текстовые сообщения и даже Zoom – естественно, проигрывают личному общению в части обмена эмоциями. Это создает больше неопределенности, а значит, больше стресса и меньше возможности настроиться на эмоции других. Еще один аспект социальных сетей заключается в том, что они устанавливают оценочный контекст. Так чем же важно общение и как сделать его комфортным для всех?

По этому поводу эксперты отмечают, что комфорт не является панацеей и нужно запускать активный процесс общения. Лидер намеренно может вызвать некоторый стресс, чтобы придать ситуации новую энергию и импульс. Тем не менее, большую часть времени лучше привлекать людей к позитивным занятиям, чтобы сохранить более высокий уровень креативности, продуктивности и вовлеченности.

Шаг номер один — лидер должен слушать своих сотрудников. Слишком резкий переход к решению рабочих задач может показаться неуместным и отчасти грубым для человека, с которым вы общаетесь. Стоит приложить усилия и постараться понять, в каком состоянии находится человек и что ему нужно, и со временем это может укрепить доверие и сделать общение эмоционально менее рискованным. Поэтому лучше всего время от времени останавливать самого себя, делать паузу, выдыхать и напоминать себе, что вы действительно заинтересованы в том, что происходит в головах и сердцах других людей.

Шаг номер два – ясное видение каждым общей цели и своей роли в ней. Сегодня коммуникации стали более четкими и структурированными. Лидерам тоже стоит задавать прямые вопросы о том, что работает, а что нет. Стоит вдумчиво обсуждать, как смещается видение будущего в быстро меняющемся контексте. Для планирования деятельности, для развития компании, наконец, для мотивации сотрудников очень важно установить подлинную связь между рабочей задачей конкретного человека и более масштабной общей целью.

Шаг номер три – доля позитива. Как быть с тем, что делиться своим беспокойством важно и нужно – для обеспечения психологической безопасности – но всеобщее беспокойство рискует ослабить моральный дух сотрудников? Установлено, что человеческие существа неосознанно воспринимают эмоции других, и для этого им требуется всего от восьми до сорока тысячных секунды. В этом не только корень проблемы, но и явный путь ее решения. Известно, что люди с более влиятельной позицией – лидер, родитель, тренер, учитель – в эмоциональном плане более склонны «заражать» других. Проявление искренней радости и увлеченности тем, над чем вы работаете, может поднять настроение команды даже в Zoom. Однако помните: в эмоциях лидера не должно быть никакой искусственности. Сейчас существует огромная потребность в искренности и прозрачности. А это значит, что некоторым лидерам, возможно, придется учиться быть заботливыми, любознательными и позитивными.

ГРАМОТНОЕ ЛИДЕРСТВО

В той мере, в какой лидер способен управлять своим собственным стрессом и чувствами, он становится эмоционально «заразным», провоцируя позитивные или негативные чувства в других, будь то члены семьи, друзья, коллеги или подчиненные. Именно поэтому осознанность и понимание собственного эмоционального состояния так важны, в том числе, во времена кризиса.

Существует ряд индивидуальных практик для поддержания положительного настроя, таких как медитация, йога, аффирмации и физические упражнения. Некоторые формы социального взаимодействия также наполняют нас устойчивой энергией. Например, помощь тем, кому менее повезло в жизни, любовные отношения, домашние животные, различные игры и развлечения. Исследования показали, что невозможно воодушевлять других – и вдохновлять и вовлекать их в деятельность – если сам не чувствуешь вдохновения и уверенности в том, что делаешь. Таким образом, первое, что должен делать лидер, чья позиция подразумевает высокий стресс, – это заботиться о себе, а затем уже воодушевлять и поддерживать других.

Если вы как лидер транслируете уверенное и последовательное поведение – заботитесь о себе, высыпаетесь, делаете необходимые перерывы – тогда другим, глядя на вас, гораздо проще делать то же самое. И это жизненно важно для всей компании.

Лидеру, возможно, придется противостоять желанию попасть в ловушку менталитета героизма, желания жертвовать собой ради большего блага, поскольку это может принести больше вреда, чем пользы. Происходит фундаментальное переосмысление роли лидера. Если вы пытаетесь успеть везде – вы нигде не придете первым. Поскольку лидер в настоящее время физически не может присутствовать везде, может быть, сейчас самое время для анализа рабочих привычек, посещения меньшего количества совещаний, принятия меньшего количества функциональных решений и предоставления себе времени сосредоточиться на общей картине.

Лидерам и высшему руководству нужно понять, что они не должны выполнять всю работу сами. К тому же мы наблюдаем, что кризис ускоряет переход от классического авторитарного лидерства к новым формам распределенного принятия решений, когда процесс выносится на периферию организации, отвечая требованиям ускорения бизнес-циклов.

(Итог) Так как же все-таки обеспечить для компании психологическую безопасность, эмоциональный интеллект и грамотное лидерство?

Сейчас самое время для лидеров, чтобы попытаться вызвать или воззвать к некоторому размышлению, потратить время на обсуждение с командой общего понимания цели и основных ценностей, а также построить эмоциональную связь с сотрудниками и между сотрудниками, распознавать и учитывать состояние и настроение друг друга.

Существует два пути, чтобы обеспечить сотрудникам рабочую среду, в которой люди более открыты для идей, лучше ощущают связь и причастность. Во-первых, общее видение или общее чувство цели является самым сильным показателем эффективности лидерства, вовлеченности сотрудников, ответственности организации и даже инноваций продукции. Людям нужно четкое видение цели, а не только задач. Во-вторых, психологическая безопасность сотрудников. Все организационные процессы работают без сбоев, когда сотрудники знают, что все заботятся друг о друге.

И наконец, при всем обилии коммуникаций мы лучше и лучше распознаем фальшь, неискренность мотивов может загубить самый лучший посыл. Всегда и везде начинать нужно с себя – зачем это нужно МНЕ, как МНЕ этого добиться и как ощущать радость и комфорт на этом пути.

Надеемся, наша интерпретация рассуждений экспертов дала вам ответы на эти вопросы. Полный текст статьи на английском, а также сведения об экспертах, вы найдете ниже. Заботьтесь о себе и своих людях!

 Полный текст статьи на английском языке можно найти по ссылке https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/psychological-safety-emotional-intelligence-and-leadership-in-a-time-of-flux

Эксперты, принявшие участие в обсуждении:

Эми Эдмондсон – профессор управления и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, транснациональная фармацевтическая корпорация Novartis International AG.

Ричард Бояцис – профессор организационного поведения в Кейсовском университете Западного резервного района, Кливленд, штат Огайо, США.

Аарон Де Смет – старший партнер в подразделении международной консалтинговой компании McKinsey & Company в Хьюстоне, штат Техас, США.

Билл Шенингер – старший партнер в подразделении международной консалтинговой компании McKinsey & Company в Филадельфии, штат Пенсильвания, США.

Amy Edmondson is the Novartis Professor of Leadership at Harvard Business School.

Richard Boyatzis is a professor of organizational behavior at Case Western Reserve University.

Aaron De Smet is a senior partner in McKinsey’s Houston office, and

Bill Schaninger is a senior partner in the Philadelphia office.

ЦЕНТР ЗНАНИЙ
Читаем. Смотрим. Слушаем.
Узнать больше