Закрыть
Привет!
Я с удовольствием помогу Вам в выборе области развития! Для этого, пожалуйста, ответьте на несколько вопросов:
Вы ищете что-то для себя или для своей компании?
Пожалуйста, перейдите по ссылке к предлагаемому продукту

Action Learning (обучение действием) – методика проверенная временем и доказавшая свою эффективность в командообразовании, решении бизнес-задач и создании культуры сотрудничества. Она была разработана в 60х годах XIX века Регом Ревансом, доктором наук, специалистом по теории управления. Создавая свою теорию социотехнических систем, Реванс работал бок о бок одновременно с пятью нобелевскими лауреатами. Больше всего его впечатлило то, что все они были прекрасными слушателями, умели признавать ошибки и были готовы сомневаться в своей правоте, будучи одними из самых именитых ученых планеты. Позднее эти ценности легли в основу его концепции и были встроены им в метод обучения действием (Action Learning). Вот перечень ключевых ценностей Реванса: 

1.Начинаем с «незнания» — согласны с тем, что ответа нет

Рег Реванс

2.Честность по отношению к себе самому: «Что такое честный человек, и что я должен сделать, чтобы им стать?»

3.Быть готовым воплотить задуманное

4.Дух дружбы: все знание содержащее смысл – существует во имя действия, а все действия, содержащие смысл – существуют во имя дружбы

5.Совершить простой добрый поступок лучше, чем написать сложную книгу.

Методика Реванса Action Learning основывалась в том числе на утверждении, что ценность экспертных знаний как таковых, существенно преувеличена – он считал, что практики на местах, всегда знают лучше, чем «пришлые консультанты», как именно надо решать возникшую проблему. Создавая метод, он основывался на командном взаимодействии, которое позволит участникам проработать возникшую задачу и создать план действий по ее выполнению, без отрыва от работы. Реванс оставил после себя множество последователей и учеников, один из которых создал World Institute for Action Learning – институт по продвижению и развитию метода.

5 лет назад я познакомился с World Institute for Action Learning — единственной в мире организацией, которая сертифицирует коучей в методике Action Learning. Ученик и последователь Рега Реванса — Майк Маркуардт — создал World Institute for Action Learning и возглавлял его на протяжении многих лет, улучшая и дорабатывая методику. Сегодня WIAL насчитывает более 600 коучей по всему миру, и около 20 региональных представительств. Action Learning как методика широко известна в мире: такие корпорации, как Microsoft, BMW, General Electric, Boeing, Siemens, Caterpillar используют Action Learning для решения бизнес-задач и развития команд.

Итак, что же такое WIAL Action Learning? Это в первую очередь формат решения заданных бизнес-задач, в команде от 5 до 8 человек, с участием коуча, который одновременно способствует развитию участников команды. Майк Маркуардт добавил к методике два значительных элемента, которых в ней не было изначально: развитие лидерских навыков, а также создание культуры сотрудничества. Поскольку методика Action Learning работает с заданной проблемой, есть пара проверочных условий, чтобы понять, подходит она для вашей задачи или нет: задача важна, и должна быть решена в ближайшее время, вы способны на нее влиять, вы готовы к тому, что можете оказаться частью самой проблемы, вы готовы к конкретным действиям по ее устранению, и вы НЕ считаете, что уже знаете как ее решить.

Что же такое идеальная задача для Action Learning? Это задача с множеством неизвестных, например такая, как вывод нового продукта на новый рынок сбыта, или открытие представительства в новой стране, то есть задача, требующая проработки и формирования понятийного поля.  Action Learning НЕ подходит для решения узкоспециализированных проблем, например выбор метода грейдирования из 5 подходящих вариантов, где нужно детальное сравнение вариантов друг с другом.

Три элемента развития в Action Learning.:

В каждую сессию Action Learning встроены 3 элемента развития: развитие лидерских навыков, обратная связь и рефлексия.

Первый элемент. 

Начнем с развития лидерских навыков. В Action Learning это очень конкретная работа. Каждый участник выбирает себе один навык, который он развивает в процессе решения бизнес-задачи. К примеру, участник выбирает такой навык как «лаконичность»: высказываясь точно и кратко во время сессии, он экономит время команды и работает на общий результат. Если он выберет «ориентацию на потребности клиента», то во время сессии он следит за тем, насколько команда учитывает интересы клиента в выборе решения. Таким образом его навык вносит дополнительный вклад, и улучшает общий результат команды. Участники могут выбрать навык из предлагаемого списка, или предложить свой.

Второй элемент.

Второй элемент развития — обратная связь. Action Learning является отличным методом обучения ваших сотрудников навыкам конструктивной обратной связи. В конце сессии каждый участник приводит примеры того, как он сам проявлял выбранный навык, а также примеры того, как выбранные навыки проявляли коллеги. Вот здесь и происходит обучение: хорошо я или плохо проявлял эти навыки – это субъективное мнение. От участника же требуются факты – конкретный пример, подтвержденный коллегами. Для многих это уже открытие! Есть еще один важный обучающий аспект: когда мы даем обратную связь, мы должны давать ее только по теме, в нашем случае — по выбранному коллегой навыку. Таким образом, обратная связь из эмоциональных реакций превращается в объективный, и главное — конструктивный процесс. Приведу довольно частый пример обратной связи, когда я, в качестве коуча, спрашиваю по завершению сессии, «кто еще помнит примеры проявления навыка «внимание к другим» Марией?» Один из участников отвечает: «Мария, вы вообще нормальный сотрудник, но вот с весны у вас что-то не заладилось.» Я говорю, «Семен, спасибо, мы даем обратную связь только по выбранному Марией навыку»! Семен отвечает: «…так я же к этому и веду, у нее же раньше «внимания к другим» было больше». Я говорю, «спасибо Семен, но мы приводим примеры Марииного «внимания к другим» только в этой сессии». «А, говорит Семен, ну, тогда нормально она отработал». Говорю, спасибо, Семен, оценочное мнение и обратная связь – разные вещи. Примеры помните?» «Нет, не помню». Пример Семена показывает, насколько базовые принципы обратной связи не всегда поняты и не приняты сотрудниками. В данном контексте формат Action Learning, когда мы сперва выбираем навыки, потом их проявляем, и потом их оцениваем, идеален для получения опыта и закрепления навыка развития компетенций в реальном времени.  

Третий элемент.

Третий элемент развития в методике — рефлексия. Отличные идеи рождаются у каждого из нас достаточно часто, но большинство из них забывается, мы не интегрируем их в повседневную жизнь. Это основная причина того, что мы не учимся там, где мы могли бы. Action Learning формирует эту привычку простой последовательностью вопросов: Какой урок извлекли? и Как мы можем встроить эту находку в нашу жизнь?  Рефлексия является отдельным элементом Action Learning. Она создает новое знание через критический анализ полученного опыта.

Культура сотрудничества в Action Learning

Теперь немного о культуре сотрудничества. В WIAL Action Learning она формируется 2 способами. Первый из них — использование открытых вопросов. Представьте себе, что на одном из собраний ваш авторитарный шеф говорит вам: «тебе надо изменить свой подход к процессу планирования». Что вы слышите от шефа? Вы слышите: «я считаю, что ты не прав, иди и думай, как надо и догадайся что я там от тебя хочу». Теперь представим, что шеф вместо этого говорит вам: «какие новые возможности нам может дать измененный процесс планирования?» В этом случае вы слышите: «какую выгоду мы можем получить от изменений в планировании, и надо ли меняться с твоей точки зрения?» Первый пример – утверждение. Он категоричный, он закрывает обсуждение, Второй пример – открытый вопрос. Он запрашивает мнение и обсуждение. Открытый вопрос легко «свернуть», ответив, что альтернатив вы не видите, и быстро двинуться к следующему вбросу в обсуждение. Таким образом, используя вопросы вместо утверждений, мы создаем безопасную для обсуждений среду, а также успеваем перебрать намного больше вариантов решений. 

Второй способ создания культуры сотрудничества — само-рефлексия. Основная задача коуча – способствовать развитию команды. Он делает это только через открытые вопросы, которые он задает команде. В сертификации коучей Action Learning этому посвящен целый модуль: на что именно должен обращать внимание коуч и как реагировать. Как вы знаете по себе, ажиотаж обсуждения часто поглощает, и, увлеченные собственными идеями, мы часто не замечаем что именно происходит с командой. И вдруг участники слышат вопрос коуча: «Что происходит в команде прямо сейчас?» Это заставляет команду на мгновение остановиться и совершенно сменить перспективу. Ответы часто такие: «мы не даем друг другу высказаться, не дослушиваем и меняем тему, не все участвуют в обсуждении, мы топчемся на одном месте». Первая задача коуча — обратив внимание команды на саму себя, дать команде обнаружить что с ней происходит и что не происходит. После этого, роль коуча, — также, через открытые вопросы, убедиться в том, что команда не только осознает что можно изменить или улучшить, но и действительно улучшает и изменяет. Уже после 2-3 сессий, команда сама начинает замечать отклонения от нормы и исправлять их на ходу. Навык само-рефлексии в действии я считаю одним из самых важных навыков руководителя, он действительно развивается методикой Action Learning . Таким образом, способность вести диалог с помощью открытых вопросов и навык само-рефлексии формируют культуру сотрудничества в команде.

Что представляет собой сессия Action Learning

Что же представляет собой сессия Action Learning? Мы начинаем с определения бизнес-задачи, которую команда будет решать. Когда задача определена, каждый участник выбирает один навык для развития в рамках данной сессии, и объясняет команде, как именно все присутствующие поймут, что этот навык проявляется. После этого команда начинает обсуждение. Прежде всего определяются рамки решаемой задачи: то есть в чем заключается проблема, что является частью этой проблемы, а что нет. Далее коуч предлагает сверить карты: все ли понимают проблему одинаково. Это очень важный методический шаг, поскольку ключевая проблема большинства брейнстормингов в том, что участники не могут договориться в чем суть проблемы и какую именно проблему надо решать. После согласования и принятия сути проблемы, команда переходит к разработке альтернатив решения. После того, как альтернативы сформулированы — команда разрабатывает план действий по решению задачи. Следующий шаг – оценка результата: насколько команда справилась с решением и каким образом это было достигнуто. Предпоследний этап сессии – оценка развития выбранных лидерских навыков. Здесь каждый участник проходит три шага: сперва он приводит свои примеры, потом вся команда вспоминает дополнительные, и, напоследок, коуч, который фиксирует примеры всех участников, добавляет примеры от себя. Это как обучающий, так и мотивирующий этап, так как ты понимаешь, что большинство участников точно помнит твой вклад в результат команды. И последний этап сессии – рефлексия: здесь мы делаем выводы и думаем о том, как возможно улучшить нашу рабочую среду с помощью извлеченных уроков. Вся сессия от начала до конца занимает около полутора часов и часто является запоминающимся эмоциональным событием для участников.

Я часто слышу вопрос: «а какая именно ценность методики является ключевой и самой прикладной: решение проблем или развитие компетенций?» Я считаю, что организация, использующая Action Learning, получает одновременно два неразрывно связанных результата – это решение бизнес-задач и одновременное развитие сотрудников. Каждая сессия Action Learning является «микро-победой», которая продвигает команду, а как следствие, и компанию к цели. И в этом смысле, я назову решение бизнес-задач первостепенной ценностью методики. Однако, сложно сравнивать ценность немедленного результата здесь и сейчас и процесса развития сотрудников. С моей точки зрения он не менее важен. Развитие сотрудников – одна из самых сложных задач организации, особенно если мы хотим растить своих собственных лидеров, а не нанимать внешних.  

ЦЕНТР ЗНАНИЙ
Читаем. Смотрим. Слушаем.
Узнать больше