Решительно к ключевым целям!
+7 965 434 86 29
+375 29 3047449

Бизнес коучинг

mybussinescouching

Не уверен, что точно понимаю словосочетание «Бизнес коучинг»: с точки зрения классической сегментации коучинга, который применяется в организациях, я могу выделить следующие:

1. Коучинг руководителей (в том числе собственников)

2. Коучинг сотрудников

3. Коучинг команд

Если все-же выделять бизнес коучинг в некую отдельную категорию, то по моему мнению, это должен быть коучинг владельцев бизнеса. Поясню: с моей точки зрения, коучинг руководителей или, как его называют за рубежом «Executive coaching» или «Top management coaching», несколько уже, чем «бизнес коучинг» - поскольку коуч и его клиент находят некую область для развития, над которой работают. Когда же мы говорим о «бизнес-коучинге», мы подразумеваем помощь в управлении бизнесом, когда вместо одной или нескольких локальных целей, мы определяем целью работы повышение результативности, либо изменения некоего бизнеса в целом. Принимая данное допущение, мы находим разницу: в данном случае, она в масштабе задачи и специфике работы с «главным центром принятия решений в организации» - то есть с собственником.

В чем же отличия работы с топ-менеджерами от работы с владельцами бизнеса? Зачем выделять отдельную категорию?

Все просто – топ менеджер выбирается собственником и влияет на часть организации, ограниченный данными собственником полномочиями. Собственник же никем не выбирается, влияет на всю организацию, и не подчиняется политикам и регламентам. Поэтому с собственником бизнеса работать значительно сложнее. По сути, масштабом задачи становится весь бизнес целиком, даже если изначальный запрос минимален.

Я бы сказал, что для организации в долгосрочной перспективе существует 3 сценария развития событий:

1) передача управления наемникам, либо самостоятельное управление компанией.

Последний подразделяется на 2 сценария:

2) сценарий «упадка» или «Дворцовая болезнь» и

3) сценарий развития или «Построение результативной организации».

Первый и третий сценарии чаще всего приводят к дальнейшему развитию компании, второй сценарий приводит к ее стагнации и/или уходу с рынка.

Опишу подробнее каждый из них.

1. Передача управления наемному менеджеру: Формирование четкой стратегии развития, критериев успешности, ключевых целей и полная передача полномочий по оперативному управлению компанией наемному сотруднику, который, в свою очередь, будет дальше оптимизировать компанию в рамках сформулированной стратегии. Собственник же, полностью выйдя из режима ручного управления, станет оценивает результативность наемного менеджера по заранее выбранным и оговоренным критериям, вообще не вмешиваясь в оперативное управление лично.

ПОЧЕМУ ВАЖНО: первое лицо – основной ориентир для первой и второй линейки подчинения – руководители полностью подстраиваются под его стиль руководства, стиль принятия решений, стиль взаимодействия с коллективом. В случаях, когда собственник назначает управленца, но сам остается у руля, он собственноручно снижает результативность системы. У руководителей появляется второй ориентир, являющийся опосредованным: все решения управленца неизбежно должны будут подтверждаться собственником. Те руководители, которым будет неудобно новое решение управленца, приложат все усилия к тому, чтобы оспорить его перед собственником, создавая новый виток «неформальных утверждений». Если собственник станет напрямую вмешиваться в управление, это размоет и поставит под вопрос статус управленца. Единственно приемлемый способ вмешательства в прямое управление для собственника – не напрямую, а через управленца, когда собственник влияет на решение, принимаемое управленцем, но решение доносится до руководителей самими управленцем, а никак не собственником.

2. Самостоятельное ручное управление растущим бизнесом или Дворцовая болезнь: она неизбежно проникает в систему ценностей и суждения практически любого собственника – мы люди, и считаем, что с успехом приходит признание, мы чаще становимся правы, мы меньше ошибаемся, нам должны меньше перечить, мы вершим судьбы… Ключевая причина «Дворцовой болезни» - собственник, самостоятельно построивший успешный малый/средний бизнес, не смог вовремя переключиться на методы управления, эффективные при управлении более крупными компаниями, с большей численностью сотрудников. Он остался в модели управления индивидами, не перейдя на модель управления группами. Ниже я перечисляю наиболее частые признаки дворцовой болезни:

a.«Фаворитизм» – любим и прощаем одних, нелюбим и виним других. Возникает и разрастается неизбежно в тех организациях, где не существует качественного целеполагания и не используются системные методы оценки результативности деятельности.

b.«Результатизм» - по мнению собственника «никто не достигает качественного результата». Собственник постоянно сетует на отсутствие удовлетворительного результата и исполнительности подчиненных. При этом цели выставляются либо неизмеримые, либо недостижимые. Если цели достижимы и измеримы, то обычно при достижении цели вводятся новые условия, на основании которых результат все равно признается не удовлетворительным… Этот механизм полностью убивает мотивацию сотрудников и подавляет стремление достигать. В итоге сотрудники делают только то, что их обязывают делать.

c.«Командизм» - «у нас нет команды», постоянно повторяет собственник, «мы не умеем работать сообща»! Причины: решения не принимаются в группах, более того, групповые обсуждения считаются тратой времени. Обычно я слышу: «мы раньше принимали решения в команде, и ничего не работало, поэтому и перестали». На деле часто оказывается, что собственник собирал группы для принятия решений по своему усмотрению, исключая некоторых участников по различным причинам, а иногда и вовсе принимал решение сам. Это вызывало непонимание, непринятие и опасение за собственный статус у тех, кого исключили из круга принимавших решение. Помимо этого, частично команду «добивает» фаворитизм – когда собственником нарушается принцип равенства. Руководители, ощущая конкуренцию за влияние на «центр принятия решений» (собственника), начинают выстраивать взаимоотношения не друг с другом, а с собственником, понимая, что в выигрыше окажется тот, у кого выше «кредит доверия», кто «быстрее прибежал» и «правильнее интерпретировал» значение (возможно умело искаженных) фактов. Также, в таких компаниях не существует командных целей, которые подкрепляют командность совместной ответственностью за результат.

d.«Суперменизм» - собственники возлагают сверх-надежды на новых сотрудников, и через полгода – год обвиняют их во всех неудачах организации. Данный признак является скрытым последствием предыдущего признака – «Командизма». Очевидно, возлагая надежды на индивида, собственник не рассматривает его как дополнение к уже существующей команде. Он рассматривает его как инициатора изменений и ответственного за их внедрение одновременно.

e.«Решенизм» - «мои сотрудники не умеют принимать решения»! Так говорят собственники, которые принимают практически все решения сами, часто меняют принятые решения на новые, создавая у сотрудников ощущение постоянных, неконтролируемых и ненужных изменений в правилах игры, которые снижают эффективность компании в целом.

f.«Немедлизм» - не умеем ждать. «Конечно, мы не ожидаем немедленных результатов», говорят нетерпеливые собственники, и тут же, не дождавшись немедленного результата, выкорчевывают уже почти прижившиеся новые правила или стандарты, обвиняя всех в их неэффективности, и заставляют создавать новые.

Если собственники не осознали необходимость перехода от ручного управления к системному самостоятельно, убедить их в этой необходимости будет очень трудно… Слишком много придется принять на собственный счет при таком переходе. Ведь нужно будет взглянуть на себя как на одну из причин низкой эффективности своей компании. Единственный метод позитивных изменений для данных организаций – через использование «Суперменизма» - найти сильного управленца с соответствующим опытом, и передать ему абсолютно все полномочия по управлению. Если собственник проявит намерение передать все полномочия, но сам останется в режиме ручного управления, нанятый управленец не продержится и года (если, конечно, он не ас корпоративных интриг, и способен даже в ситуации провала доказать свою результативность), и станет очередной жертвой, не оправдавшей светлых надежд собственника.

3. Самостоятельное построение эффективной организации: собственник, самостоятельно, либо с привлечением внешних консультантов внедряет системы управления, эффективные при работе с группой, а не индивидуумами (как в Дворцовой болезни). Примерами данных систем могут являться управление результативностью (включая процесс целеполагания, поддержки при выполнении, оценки результата и вознаграждения); прозрачная политика вознаграждения; оценка, подбор и развитие персонала по компетенциям; опрос по оценке уровня вовлеченности сотрудников.

Коуч наверняка окажется бесполезным при наличии «Дворцовой болезни», а в двух других случаях, он придется очень кстати, особенно в случае, когда собственник готов меняться и отпускать такие понятные и привычные рычаги ручного управления.

mybussinescouching2